Qijia.com の変革: グループ購入が O2O に進化、O2O は美しく見える

「オンラインビジネスは冬を迎える」という議論が広がる中、鄧華金氏はこの悲観的な雰囲気を打破することを決意した。

斉家網（以下、「斉家」）の会長として、彼は電子商取引企業間の「6.18価格戦争」を目の当たりにし、過去2年間の電子商取引の繁栄と共同購入市場の台頭を目の当たりにし、また、電子商取引の生存ルールを疑問視するさまざまな不協和音も耳にしました。

「調整を加える時期が来た」と彼は自分に言い聞かせた。

2005 年 3 月に設立された Qijia.com は、電子商取引のニッチな分野である住宅建築資材をターゲットにしています。多数の建築資材サプライヤーと消費者がQijia.com上で需要と供給をマッチングし、取引を成立させています。数年にわたる急速な成長を経て、Qijiajiaは徐々に家庭用家具の分野で目立つ存在となり、2011年には同社の取引額は115億人民元を超え、登録ユーザー数は400万人に達した。

しかし、鄧華金氏の見解では、データはすべての問題を反映することはできない。同氏はすぐに、「情報仲介」モデルは単一すぎるため、パフォーマンス成長のボトルネックになりやすいことに気づいた。業界の同質的な競争と終わりのない価格競争により、彼はシンプルで広範な電子商取引モデルが行き詰まりに陥っていると感じた。

そこで、丸1年の計画を経て、今年5月に「七家モール」が正式にオープンしました。

鄧華金氏が七家モールに期待しているのは、装飾プロセスにおけるあらゆるリンクを結び付け、七家の事業が住宅リフォーム業界の産業チェーン全体をカバーできるようにすることだ。

具体的には、Qijiawangのバックエンドシステムは、装飾会社、デザイナー、建材サプライヤー、設置会社などを一定の順序で集め、フロントデスクは消費者に設計予算、施工管理、オンライン購入をカバーする一連のソリューションを提供し、オンラインとオフラインを相互にやり取りしてO2Oサービスのクローズドループを形成します。

「このモデルが機能すれば、住宅リフォーム業界全体が変革するだろう」と鄧華金氏は言う。「サプライヤーが同一都市での連携や遠隔設置などのモデルを受け入れ始めると、業界全体が集中的な開発に向かうだろう」。しかし、鄧華金氏の夢が実現できるかどうかは、複数の経営上の障壁を乗り越える必要がある。たとえば、Qijia はどのようにして 30,000 社のサプライヤーを自社のプラットフォーム上で秩序正しく運営させるのでしょうか。建材サプライヤーは O2O モデルのプロセス変更に適応できるでしょうか。彼らはよりオープンな姿勢で新しいルールに統合する意思があるでしょうか。

鄧華金氏を待ち受けているのは、「七家ショッピングセンター」の経営変更だ。

グループ購入からスタート

Qijiawangを設立する前、Deng Huajin氏は10年間、ホームデコレーション業界に携わっていました。当初、彼は建築資材を販売し、家具工場を開設し、フィリップス ライティングの地域マネージャーを務めました。この間の経験から、建材業界の顧客平均購入額と粗利益率は高いものの、「状況はあまりにも不透明」であると感じたという。電子商取引を利用して業界の価格を透明化できれば、良いチャンスになるかもしれない。

そこで2005年に鄧華金はQijia.comを登録し設立しました。しかし、Qijia のプロトタイプは、まだ真の「電子商取引」には程遠いものです。設立当初、Qijiajiaの主な業務は、建築資材のオフライン共同購入活動を組織すること、つまりネットユーザーを集めて商人と集団交渉を行うことでした。 Qijiajia は交渉により、サプライヤーとユーザーの間で最大限のマッチングを実現し、グループ購入活動における注文から一定の割合の収益を獲得します。これを踏まえて、ウェブサイトの主な役割は、さまざまなオフラインの共同購入イベントに関する情報を公開することです。

当時、斉一家はほぼ毎月共同購入活動を企画し、ビジネスは好調でした。同社はまた、サプライヤーの価格帯を把握しているだけでなく、さまざまな材料の長所と短所を明確に理解しているプロの交渉担当者のグループを特別に訓練しました。 2006年、開封ベンチャーキャピタルのパートナーである劉彪氏は、啓佳が開催したグループ購入イベントに参加し、熱心な入札と活気ある光景に深い感銘を受けました。劉彪はこの市場の巨大な需要を認識し、半年後に鄧華金に投資の意向を伝えた。 2007 年初頭、開封ベンチャーキャピタルは、Qijia が設立されてから 2 年も経たないうちに、Qijia にベンチャー キャピタルを注入しました。

何度も交渉を重ねるうちに、Qijia はさまざまな製品の価格の下限を徐々に把握するようになりました。同社は、共同購入の主催者から「プロの買い物ガイド」の役割へと移行し始め、サプライヤーがQijiajiaのオンラインプラットフォーム上に店舗を開設し、消費者がオンラインで直接注文できるようにすることで取引を可能にした。これまでのオフラインでの共同購入が市場を教育するプロセスであったとすれば、Qijiajia は徐々に「情報集約」型の電子商取引企業へと変貌を遂げました。

「オンライン見積もりが十分に低かった」ため、Qijiaのオンライン注文量はすぐにオフラインの共同購入量を上回りました。鄧華金も徐々に「軽企業」の甘さを味わってきた。 2008年に彼は初めて「B+B+...toC」モデルを提案しました。つまり、Qijiajiaは多数のサプライヤーを統合して、主に25歳から40歳のユーザーを対象とした電子商取引プラットフォームを構築するというものでした。

具体的には、標準製品の場合、ユーザーがオンラインで注文すると、注文情報は Qijiajia を通じてサプライヤーのバックエンドにフィードバックされます。サプライヤーは、ドアツードアの配達とオフラインでの支払い回収の責任を負います。非標準のカスタマイズ製品の場合、ユーザーはまずQijia.comで予約し、その後サプライヤーの実店舗に行ってサンプルを閲覧します。サンプルを閲覧した後、オンラインで注文を入力し、インターネットを通じて注文の進行状況を追跡します。次にサプライヤーがサイズを計測し、ユーザーが2回目の支払いを行います。インストールが完了したら、ユーザーは残額を支払います。

Qijiajiaの場合、同社はユーザー向けにショッピングガイドを提供していますが、製品の研究開発、価格設定、倉庫保管、物流はサプライヤーが引き続き行っています。結局のところ、非標準のカスタマイズ製品は、サンプルの閲覧から現場での測定、物流から設置まで、同じ都市で複数の現場サービスを必要とし、プロセスは非常に面倒です。Qijiajia が単独でこのような複雑なサービスをカバーすることは明らかに不可能です。したがって、現時点での同社の位置づけは、情報仲介業者とマーケティングチャネルに相当します。

斉佳が情報仲介役だけを担うとしても、それは容易なことではない。ホームデコレーション業界では、従事者の多くは移民労働者や農民起業家であり、電子商取引に不慣れな人が多く、ここ数年、インターネットの使い方さえ知らない人も多くいました。このため、Qijiajia はサプライヤーに対して、インターネットへのアクセス方法や IT システムの使用方法を段階的に指導する必要があります。サプライヤーとの関わりの中で、Qijiajia はサプライヤーの店舗開設支援、電子商取引のトレーニングの提供、サプライヤー向けのバックエンド システムとプロセス管理の設計、マーケティングの支援など、サプライヤー向けの 4 つのサービス モデルを徐々に開発してきました。

これに対し、Qijiaのビジネスモデルは徐々に明確になってきています。サプライヤーはQijiaのプラットフォーム上に店舗を開設するために年間店舗賃料を支払う必要があり、Qijiaの付加価値サービスを使用するためにも料金を支払う必要があります。さらに、Webページ上のさまざまなプロモーション場所からの広告料と販売手数料がQijiaの収益の大部分を占めています。

ある意味、Qijiajia は「一方では B エンドのメーカーとつながり、他方では C エンドのユーザーにサービスを提供する」サービス会社に近いと言えます。 JD.comやDangdangなどの自社運営のB2C企業とは異なり、Qijiajiaの注文は同社自身で完了するのではなく、メーカーが製品の流通とオフラインインストールに参加するように誘導します。

プラットフォームの進化

近年、斉家の取引量はほぼ毎年倍増している。電子商取引の自然な価格優位性により、Qijiajiaの急速な拡大に伴い、Qijiaと提携した最初の一連の家具および建築資材ブランドも急速に成長しました。

Yubang Kitchen Cabinetsが2005年にQijiajiaとの協力を開始したとき、同社はまだ月間販売台数が20～30セット程度の非常に小さな会社でした。 2009年までに同社は月間1,000セットの注文を受けるようになった。 「年間数十万元しか支払われないが、プラットフォームでの売上高は6000万～7000万元に達している」と鄧華金氏は語った。

プラットフォームの取引が形になり始めると、鄧華金氏は同社に「重み」を加え始めた。同氏の意見では、建材業界には独自の特殊性があり、ウェブサイトではサンプルの閲覧、倉庫・物流、高額決済などの機能を実行できないが、オフライン店舗はこれらの機能を補完する一定の役割を果たすことができる。

そこでQijia.comは2008年以来、上海、蘇州、無錫、杭州などに数千平方メートルの体験センターを開設し、現在中国国内に9つのオンライン体験センターを構えている。同社のオンラインテストセンターのモデルは、Qijia が会場を低賃料で借り、それを適正な価格でサプライヤーに転貸するというものだ。ここでは、150 社を超える建材サプライヤーが Qijiajia の会員と直接コミュニケーションを取り、会員の現場での相談、申請、苦情を受け付けることができます。

オフライン店舗のオープンと同時に内陸都市への進出も進めています。ホームセンター業界は地域密着型であるため、組織構造上、各都市に支店を設置する必要があります。そのため、Qijiajia はここ数年で急速な「進出」を開始しました。平均して、同社は毎年 5 つの新しい都市に進出しています。同社が2010年に百度から投資を受けた後、このペースはさらに加速した。現在、Qijiajiaは32の支部に分かれており、さまざまな地域のユーザーはウェブサイトをクリックして対応する地域のページに入ることができます。

同社のビジネスモデルと組織構造が次第に明確になるにつれ、「きめ細かな運営」が斉一家の課題となった。

Qijiajia の性質は、販売前のコンサルティングに近いことは容易に理解できます。Qijiajia は、ユーザーに直接商品を販売するのではなく、ユーザーへのサービスを通じて注文を獲得し、それをサプライヤーに転送します。この場合、ユーザーのニーズを探ることが非常に重要になります。

報道によると、ユーザーはQijiajia.comに登録すると、同社はすぐに会員に「デコレーションアシスタント」を割り当て、コミュニケーションを通じてユーザーの購買嗜好や個人のニーズを分析します。たとえば、価格に敏感なユーザーの中には、お買い得品を見つけるために多くの時間をかけて価格を比較する人もいれば、のんびりと買い物をすることを好み、あまり時間をかけたくないユーザーもいます。 Qijiajia は、さまざまなユーザーの好みに基づいて、ターゲットを絞った方法で製品やプロモーション情報を推奨します。

それでも、Qijiajia は過去数年間、依然として多くのユーザーからの苦情を受けており、これは同サイトの「情報媒体」としての遺伝子と無関係ではない。ユーザーの不満の核心は、Qijiajia がフロントエンドとバックエンドの情報を完全に接続できないという事実にあります。ユーザーがウェブサイトで注文しても、サプライヤーが注文をタイムリーに管理しないことがあります。また、情報接続が悪いために、設置スタッフと配送スタッフが同時にユーザーの家に到着できず、ユーザーに不便をかけるケースも増えています。

さらに、これは複数の部門と地域をまたいだ共同作業です。鄧華金氏は次のように語っています。「ユーザーが設計者に材料情報を提出した後、設計者がユーザー宅を訪問して採寸し、その情報を顧客にフィードバックして確認した後、情報を工場に送ります。工場はこの情報に基づいて生産し、製品が生産された後、情報をユーザーにフィードバックしていつ設置するかを確認します。ユーザーが確認した後、工場は設置時間を設置会社にフィードバックし、設置会社はそれを確認します。最後に、工場は設置時間を配送部門にもフィードバックし、配送スタッフと設置スタッフが同じ日、同じ時間にユーザー宅に到着します。設置が完了すると、この情報はウェブサイトにフィードバックされます。」この面倒なプロセスでは、1つのリンクが失敗すると、情報チェーン全体が中断されます。

上牌ネットワークの李中偉最高経営責任者（CEO）は、「建築資材の電子商取引の発注成功率は70％と、すでに非常に良好だ」と指摘した。住宅建築資材は、スケジュール配送が必要なため、「早く到着すると、まだリフォーム中で置き場所がない、遅れると工期が延びてしまう」という。配達員と施工業者が同時に到着する約束をしたが、施工業者が前の家で遅れてしまい、当日中に次の設置の約束に行けないというケースが増えている。次の家に到着しても、利用者は24時間待たされることになる。

情報マッチングの問題が頻繁に発生したため、鄧華金は、情報ショッピングガイドや販売前コンサルティングに重点を置くだけでは、Qijiajia がサプライチェーン全体とユーザーエクスペリエンスをコントロールすることはできないと認識しました。同社は「軽い」とはいえ、サプライチェーンにおける発言権をしっかりと握っていなければならない。消費者がサプライヤーと直接コミュニケーションを取ることを選択すると、プラットフォームの価値は薄れてしまいます。そこで彼は、1年以上前に、装飾の「サービス チェーン」全体を設計し、考え始めました。

ルールを設定する

2010年末、百度から投資を受けた後、鄧華金は物流システムの立ち上げを検討したことがある。

装飾業界は長い間、非常に細分化されており、国内の建築資材サプライヤーはほとんどありません。この業界のジレンマの重要な原因は、他所から購入した製品の「配送と設置の難しさ」であることは否定できません。たとえば、上海のユーザーが無錫からキッチンキャビネットをオンラインで購入する場合、無錫のサプライヤーはキャビネットを上海の倉庫に配送し、商品を降ろして、顧客に出入りを通知することがよくあります。サプライヤーがキャビネットをユーザー宅に配送したとしても、現場での設置という問題は残ります。ほとんどの建材ブランドは全国規模のサービスネットワークを欠いており、それがサプライヤーのオフサイト展開を大きく妨げています。

しかし、祁家佳の物流参入構想は結局実現せず、外部からは、投資家である百度の「軽資産」アプローチに制約されていると解釈された。

鄧華金の現在の構想は、全国の建材サプライヤーと専門の設置会社が祁家佳のバックエンドにログインできるようにすることです。プラットフォーム上で市外注文が生成されると、メーカー、販売店、設置会社はそれらをマッチングし、バックエンドのサービスリソースを統合することを選択できます。 「こうすることで、サプライヤーはこれまで対応できなかった注文をスムーズに引き継ぐことができる」。そして、Qijia自身も、他所から注文を受けるという新しいビジネスから一定の利益を得ることができる。

さらに、もともとサプライヤーは設計、製造、設置、サービスのすべてのプロセスを完了していましたが、現在ではプロセスをいくつかの部分に分割し、産業チェーンにおける分業を実現できます。 「サプライヤーの中には、製造が得意なところもあれば、設置が得意なところもあり、設計が得意なところもある。彼らは自分の弱い部分を外注し、1つのリンクだけに集中できる」と同氏は語った。

しかし、美しいビジョンには強力な実行力が必要です。 Qijia.com が直面している大きな問題は、地域をまたぐ注文の規模が十分ではないことです。注文が分散していると、すべての関係者の関心を喚起できず、プロセス全体の円滑な実行も妨げられます。

さらに重大な問題は、ほとんどのサプライヤーが自己防衛意識が強いことです。自社の顧客リソースを他者に公開する意思のある人は誰でしょうか? さらに、このプラットフォームでは、誰もがビジネス パートナーであると同時に競争相手でもあります。

この目的のために、Qijiajia はサプライヤーをより適切に管理し、動機付けるための一連のルールを確立することを検討しました。しかし、ルールの確立は依然としてプラットフォームの売上規模に依存しており、規模が達成されるまでは、プロセスの変更は無力に思えるでしょう。一方、建材電子商取引はまだ「非常に若い状態」にあり、3Cや衣料品カテゴリーのような幅広く確固とした消費モデルはまだ確立されていません。つまり、Qijiajia の変革は、消費者の特定と消費者需要の先見的な判断にかかっているということです。この判断と評価が不正確になると、変化は空論になってしまいます。

しかし、市場には常にイノベーターが不足しています。斉家網の少数のサプライヤーは、他所からの注文を受けようとし始めており、自発的にアウトソーシングチームを見つけている。「数量が少ないときは順調に進んでいるようだが、規模が大きくなるとどのような問題が発生するかは分からない」と鄧華金氏は語った。彼の最終的な目標は、「大規模で完全な」サプライチェーンシステムを確立することです。つまり、Qijiajiaの背景には、デザイナー、装飾会社、建材メーカー、設置会社などがすべて吸収され、装飾ステップの順序に従って定義されます。バックエンドの販売者は、購入行動が自分自身に関係しているかどうかに関係なく、システム内でユーザーの装飾プロセスのすべてのステップを確認できます。こうすることで、各リンクの情報が途切れにくくなり、サービスチェーンがよりスムーズになります。

「新しいプラットフォームはよりオープンになり、産業チェーンとO2Oモデルの計画はより詳細になるだろう」と鄧華金氏は述べた。彼の目には、O2Oの難しさは、根本的な接点を見つけ、オンライン予約情報とオフラインのサービス情報を結び付けることができるかどうかにあり、これがQijiajiaの次の変革ステップの鍵にもなっている。

現在、Qijia の O2O プロセス全体は試行錯誤と調整の過程にあり、情報チェーンの開放とサプライヤーの統合には依然として多大なエネルギーとコストがかかります。 「複雑な電子商取引」の実験者として、明らかにまだ探求すべき未知のことが数多くあります。

【コメント：O2O：綺麗ですね】

最近、上海網絡と新浪微博は新たな実験を行っている。消費者が北京の大型デパートを散策しているとき、特定の微博アカウントに@するだけで、これらのデパートの最新のプロモーションや割引情報を入手できるのだ。これらの割引により、消費者は近くのデパートにすぐに買い物に行くことができます。

オンラインとオフラインを組み合わせたこのビジネスモデルは、現在非常に人気の高い O2O (OnlineToOffline) モデルの縮図ともいえます。いわゆるO2Oとは、オフラインのビジネスチャンスとインターネットを組み合わせ、インターネットをオフライン取引のフロントデスクにすることです。過去 2 年間に非常に人気があったライフスタイルの共同購入ウェブサイトは、O2O の一分野です。

O2O が急速に普及したのは驚くべきことではありません。商品カテゴリーの観点から見ると、電子商取引の発展はおよそ3つの段階を経てきました。初期の頃、B2C は書籍やオーディオビジュアル製品などの小規模な標準化された商品が主流でした。このタイプの商品は単価が安く、物流も便利です。JoyoとDangdangは、このカテゴリの製品の販売から始めました。第2段階では、3Cデジタル製品、エアコン、家電などの大型商品のB2Cが成熟し始めました。物流はかなり困難でしたが、これらの製品の価格は透明でした。JD.comは独自の物流を構築することで急速に成長しました。第3段階では、標準化された商品のオンライン購入では人々は満足しなくなり、地域に密着した生活サービスへの需要が高まり、オンラインとオフラインの交流によるO2Oモデルが生まれました。

このモデルは良さそうに思えるが、上牌網の李中偉最高経営責任者（CEO）は、百貨店のクーポンを配布する試みが成功するかどうか確信が持てない。同氏の意見では、電子商取引企業は完璧な情報循環チェーンと非の打ちどころのないインタラクティブモデルを設計できるが、実際の運用においては、消費者がそのような割引に抵抗感を持つかどうか、またどの程度まで情報を開示する意思があるかはまだ不明である。

さらに重要なのは、Weibo は「フロントデスク」として、オフラインの商店のサービスの質を制御できないことです。結局のところ、オンライン プラットフォームが消費者を引き付けた後も、実際のサービスや製品はオフラインの販売業者によって提供されます。オフライン サービスの評判が悪くなると、プラットフォームの開発が制限されることになります。以前は、オンラインでの約束とオフラインのサービスとの不一致により、共同購入に関する紛争が多数発生していました。

ある程度、プラットフォームによるオフライン リソースの制御が、O2O ビジネスが健全に成長できるかどうかを決定します。しかし、現在、ほとんどのO2Oモデル企業はこのコントロールを持っておらず、消費者と商店の間の情報マッチングと調整の役割を果たす第三者チャネルにすぎません。この観点から、オンライン情報とオフラインサービスの対称性をどのように実現し、プラットフォームの粘着性を維持するかが、O2O企業の生命線となっている。

この疑問を抱き、住宅建築資材分野の電子商取引会社であるQijiawangにインタビューしました。一般的な日用消費財や3C電子商取引とは異なり、Qijiaプラットフォームには3万社以上の建築資材サプライヤーが集まっており、床材、キャビネット、衛生陶器など、多数の非標準カスタマイズ製品を販売しています。サンプルの閲覧、測定、物流、設置など、消費者は同じ都市で複数のオフライン サービスを必要としています。つまり、Qijiajiaは典型的なO2O企業です。

2005年の設立以来、Qijiaは建材電子商取引の分野で取引量の急速な拡大を目の当たりにしてきましたが、急速な成長がもたらす痛みも感じてきました。会社の構造調整、サプライヤーのO2Oに対する理解、ITシステムの欠陥により、取引プロセスが不十分になり、ユーザーエクスペリエンスに影響を与えています。結局のところ、建材の電子商取引の販売前サービスコストは非常に高く、サイズ、材質、価格などの問題で良好なコミュニケーションがとれなければ、返品や交換が発生します。さらに、配布、インストール、受け入れなどのリンクも相互にリンクされている必要があります。これらが適切に接続されていない場合、注文は失敗します。

Qijia.com は、サプライ チェーンへの関与が深まるほど、情報に対するコントロールが強化されることを徐々に発見しました。これによりコストが増加するように思われましたが、サービス チェーン全体をコントロールし、消費者を通じて業界での発言力を高めることも容易になりました。それに応じて、Qijiajia自体も、さまざまな段階で、オフラインの共同購入組織、オンライン情報仲介、付加価値サービスプロバイダー、サービスチェーン統合プラットフォームなど、さまざまな形態を経験してきました。

しかし、Qijiajia のサービス変革は一夜にして起こったわけではありません。現在、同社のO2Oプロセスは依然としてエラー修正と調整の過程にあり、このプロセスをいかに円滑にし、3万社以上のサプライヤーがプラットフォーム上で調和的に共存できるようにするかが、Qijiajiaの戦略ビジョンと経営の知恵の試金石となっている。その試みは、模索中の多くのO2O企業にとって参考サンプルとなるかもしれない。

原題: Qijia.com の変革: グループ購入が O2O に進化、O2O は美しく見える

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