電子商取引へのアドバイス: 在庫が増えても在庫削減が容易になるわけではなく、在庫が減っても規模が縮小するわけではない

ショッピングモールやオンラインストアでSKU（編注：SKUとは在庫の単位で、入庫・出庫を計る最も基本的な数値）を減らすことは、店舗の規模を縮小することと同じだと言う人がいます。本当にそうでしょうか？実はそうではありません。 80/20ルールから見ても、ABC分析法から見ても、現在多くの電子商取引企業は倉庫の注文数は多くないが、商品の保管スペースが決して十分ではないと感じていることがわかります。ウェブサイトにはすでに幅広い SKU があるにもかかわらず、ユーザーからは、製品を購入できない、または在庫切れ率が高いままであるという報告が依然として寄せられています。

テキスト/ゲスト著者 Guo Baowei

3月、20億の目標を達成したJiuxian.comは断固たる措置を取り、SKUの数を2,000からわずか700にまで削減した。これは多くの人には理解できないことです。大規模な利益が生み出される電子商取引の時代に、JD.com、Dangdang、Suning.com（Weibo）、Kubaなどの大手企業が垂直統合から百貨店へと移行している中、Jiuxian.comの動きは不利益ではないでしょうか。それは流れに逆らっているのではないでしょうか。

絶対にそうではありません。Jiuxian のデータは、売れやすい SKU は常に売れやすいことを証明しています。売れにくい SKU は、低価格で投げ売りされたり、バンドル販売されたり、1 つ買うと 2 つ無料になったりしても、依然として売れ残ります。

精錬所から食べ物を乞う

例えば、設立当初、垂直型B2CのHaolemaiは1万SKUを持ち、すべてのブランドをカバーしていました。もちろん、その多くは仮想在庫であり、顧客体験は極めて劣悪でした。 2009年、Haolemaiは「実際の在庫と実際の売上」を確保するためにSKUの数を大幅に削減しました。靴のデザインや種類は減りますが、消費者が購入する限り、配送は保証されます。これにより、Haolemaiの自主管理製品の管理が大幅に向上し、有効な在庫統計が確保され、ブランド所有者が企業製品の使用に介入する必要がなくなり、より良い購入体験が保証されます。

JD.com と Dangdang についても同様です。ほとんどの人は、JD.com と Dangdang が製品カテゴリを拡大する一方で、SKU も継続的に合理化していることを知りません。今のところ、JD.com と Dangdang は自分たちをスーパーマーケットやデパートと名乗ることはなく、依然としてショッピングモールであることは明らかです。ショッピングモールは決してデパートではないことは誰もが理解しています。百貨店にあるような商品がショッピングモールにはないかもしれませんが、ショッピングモールの商品は百貨店の商品よりも確実に高い位置にあります。

したがって、良いショッピングモールを運営するには、ユーザーベースとサプライチェーンをより正確に把握する必要があります。特に垂直的なカテゴリーに属する電子商取引企業は、サプライチェーンをより洗練させ、洗練によって生計を立てられるように、より垂直化する必要があります。

現在の電子商取引の発展段階は、実は 1980 年代の改革開放初期の伝統的な商取引の未熟な段階です。最初はお金と勇気さえあれば工場を作れます。どんな業界であっても競争の壁はなく、注文は湯水のように流れ、人件費も安いです。その後の5S運動の展開、ISO9000品質認証の取得、JIT経営の追求などは、実はどれも改良を追求するプロセスだったのです。このプロセスでは、コストは高くなり、競争は激化し、利益は減少するため、最初にこのステップを踏んだ者が生き残るでしょう。

Jiuxian.comのマーケティング担当副社長であるLi Bin氏は、国内の電子商取引企業が衝動的に行動し、親会社の小売企業からすぐに学んで定着することができず、盲目的に変化を追求するなら、この悲しい運命が一部のオンラインショッピングプラットフォームの運命となるかもしれないと考えている。次の 2 つの PPT データ セットから、Jiuxian.com が現在 SKU を削減している理由がわかります。

したがって、私は2012年の電子商取引の「冬説」には同意しません。たとえ天が落ちても儲かるビジネスは存在しない。同時に、借り物の火で自分の魂を照らすことは決してできません。現在、我々は多くのプレーヤーが熾烈な競争を繰り広げる時代に入ったばかりです。ビジネスモデルが著しく均質化し、資本と低価格で競争する悪質な競争戦略が敷かれ、強固なサプライチェーンシステムがなければ、持ちこたえられない企業は必然的に衰退するでしょう。

サプライチェーンの改善はSKUの削減から始まる

ショッピングモールやオンラインストアでSKUを減らすことは、店舗の規模を縮小することと同じだと言う人がいます。本当にそうでしょうか？実はそうではありません。 80/20ルールから見ても、ABC分析法から見ても、現在多くの電子商取引企業は倉庫の注文数は多くないが、商品の保管スペースが決して十分ではないと感じていることがわかります。ウェブサイトにはすでに幅広い SKU があるにもかかわらず、ユーザーからは、製品を購入できない、または在庫切れ率が高いままであるという報告が依然として寄せられています。

著者は、3 年以上の研究と実践を通じて、商品の回転期間が 30 日で、回転率が 85% から 90% の間であれば、サプライ チェーンは健全であると結論付けました。それどころか、商品を保管するコストはますます高くなり、保管スペースの需要はますます大きくなります。

今月、著者は「電子商取引の在庫管理：KPIと安全在庫だけでは不十分」の中で、電子商取引の倉庫の規模は、実は電子商取引にとって自慢できるものではないと指摘しました。本当に披露する価値のあるデータは、回転日数と売上率の 2 つだけです。

では、SKU の削減はどこから始めればよいのでしょうか? 著者は、後で削減するよりも、事前に製品戦略を計画する方が間違いなく経済的で実用的であると考えています。

多くの場合、多くの電子商取引企業は、営業を開始する前に、SKU構造計画が不足しているため、購買リソースに基づいてすべてのカテゴリの商品をモール/チャネルストアに1つずつ詰め込むことしかできず、開店後にモール/チャネルストアのSKU製品計画の調整を開始するだけです。こうすることで、多くの場合、製品は市場性がなく、対象顧客のニーズを満たすことができず、「冬季脆弱性症候群」に悩まされることになります。最初に建物を建て、その後に設計図を描く典型的なケース。私が愛英島モールで働いていたとき、このような回り道をしました。オフラインの本社は、モールがオンラインになる前に、約5,000 SKUをモールに提供しました。オンラインモールが立ち上がった後、ベビーカー、ベビーベッド、おもちゃなどの高利益の商品は、オンライン販売にはまったく適していないことがわかりました。輸送時の破損が問題の一つであり、ユーザーが部品を組み立てられないことも問題です。そして最も致命的な問題は、部品が簡単に紛失したり破損したりすることです。その結果、400 万個の在庫を返品して補充するという面倒な作業が発生しました。

したがって、オンライン化前にSKU計画を策定する正しいプロセスは、電子商取引企業がまずビジネス環境を分析・判断し、得意とする小売業態の市場ポジショニングと顧客の需要に基づいて将来の売上予想を判断し、その後、運用プロセスに基づいて電子商取引の将来の発展状況を計画することです。各カテゴリの SKU の基本数を決定します。

2 番目の段階は、運用プロセス中の SKU 計画の調整です。 EC企業はオンライン展開前に詳細なSKU計画を策定していますが、EC事業が拡大するにつれて、事業環境の理解が深まり、ターゲット顧客層が明確になり、事業環境やモール/チャネル店舗の位置付けが変化するにつれてSKU計画も調整されます。

製品構造におけるSKU数量の科学性と正確性を確保し、モール/チャネルストアの顧客と市場への適応性と柔軟性を高めるために、電子商取引企業は、年間の各月における各カテゴリーのSKU数に基づいて年間SKU目標を設定できます。

通常、eコマースのSKU計画の調整後のサイクルは定期的に、通常は四半期に1回実行されます。 SKU計画調整サイクルは、一方では、電子商取引企業の外部環境への対応能力を反映することができ、他方では、ショッピングモール/チャネルストアが市場でより良い地位を確立するのにも役立ちます。

電子商取引企業は、主に商品の季節性や販促計画に基づいて月次 SKU 計画を策定しますが、年間 SKU 計画は全体的な SKU 計画をより適切に管理することを目的としています。ただし、SKU 計画を頻繁に、または大幅に調整すると、対象顧客グループのショッピングの好みにも影響し、顧客を失う可能性があることに注意してください。

基本的な製品カテゴリー構造が決定したら、残りの SKU 計画の維持と実行が非常に重要になります。これは、モール/チャネル ストアの顧客志向と競争志向の反映でもあります。

悪循環：SKUは年々増加し、在庫も年々増加する

この問題の主な原因は、電子商取引企業による製品 SKU 計画の実行と適用で生じる問題です。私たちはすべきです：

第一の側面：電子商取引では、商品の導入を厳密に管理および制御する必要があります。日常の調達管理では、新しい商品が定期的に導入されることがよくあります。新製品の導入を厳しく管理しないと、これまでの取り組みが弱まり、SKUの数が増えるだけでなく、元の製品構造が破壊されてしまいます。

多くの電子商取引企業は、調達管理において比較的緩い管理方法を採用しているか、新製品の導入を評価指標に含めていますが、これは SKU 計画の実施には役立ちません。電子商取引企業は、新製品の導入に対してより厳格な管理プロセスを確立する必要があります。たとえば、Jiuxian.com では、製品構成の合理性を確保するために、「1 つ入ったら 1 つ出す」ポリシー (旧製品が登場した場合にのみ新製品を導入できる) を実施しています。

2 つ目は、SKU 計画の完了状況を定期的にチェックすることです。管理システムが導入されているにもかかわらず、一部の電子商取引企業では、実装プロセスに多くの逸脱が残っています。SKU計画の完全な検査プロセスがない場合、多くの潜在的な問題が発生する可能性があります。

製品構造検査の信頼性と適時性を確保するために、電子商取引企業は、ショッピングモール/チャネル店舗向けに 2 つの製品構造検査プロセスを開発する必要があります。1 つは、製品構造の完全性に関する週ごとまたは月ごとの注文検査であり、もう 1 つは、3 か月または 6 か月のサイクルで製品構造の完全性について現場検査を行うプロセスです。

売れない商品の管理と処分

もちろん、売れ行きの悪い商品の管理と処分も、回転率と SKU 構造の合理性を管理する上で重要な部分です。売れない商品を管理し、処分するにはどうすればいいでしょうか?

まず、売れ残り商品の判別方法を指定します。モール/チャネル店舗での販売実績が一定の条件を満たしている場合、その商品は売れ残り商品として判別されます。例えば、一部のeコマース企業では、2か月以上売れていない商品を売れ残り商品とみなしています。

次に、商品が売れない理由を分析し、売れない商品の問題に応じて対応する対策を講じます。例えば、モール/チャネル店舗の日常的な運営管理では、運営管理者が毎日開催する朝会で売れ残り商品の追跡が行われ、IT 部門は毎日チャネル別（Taobao チャネル、Paipai チャネル、JD チャネルなど）の売れ残り商品リストを提出する必要があります。オペレーションマネージャーは、リストに基づいて各チャネルの店長にできるだけ早く売れない商品に対処するための対策を講じるよう促します。同時に、購買部門も同様に売れない商品のリストを受け取り、サプライヤーと会議を開催して売れない商品の問題を解決する方法を話し合います。

これらすべての取り組みの目的は、売れない商品によって電子商取引企業が被る可能性のある損失を最小限に抑え、返品やプロモーションを通じてできるだけ早く解決することです。その中で、販売不可能な商品を効果的に管理し、処理するには、業務部門と調達部門の共同の取り組みが鍵となります。

日々の追跡とは、動きの遅い商品の追跡を、電子商取引の運営と購買部門の管理者が毎日注意を払わなければならないタスクの 1 つにすることを意味します。電子商取引会社が売れ行きの悪い商品を見つけたとき、最初に考えるのは返品です。実際、重要なのは、売れ行きが悪くなった本当の理由を分析し、より良い解決策があるかどうかです。

もちろん、売れ行きの悪い商品を処分する過程で、売れ行きの悪い理由が商品自体の問題であることが確認された場合、売れ行きの悪い商品に代わる新商品を投入することは必要な作業であり、そうでない場合はこのカテゴリーのSKU数が削減されることになります。これは厳密な「1つ入ったら1つ出す」原則ではありませんが、全体的な SKU 数量のバランスを維持することは、電子商取引にとって非常に重要です。

電子商取引企業が管理プロセス全体にわたって明確で詳細な制御プロセスと管理システムを開発し、それをモール/チャネル店舗の日常業務にうまく実装すれば、モール/チャネル店舗を効率的な運営状態に保つことができるでしょう。

最後に：SKU は多ければ多いほど良いです。改良が利益の源泉とみなされる今日、私たちは特に注意する必要があります。魚をすべて釣り上げても長くは続かないでしょう。

元のタイトル: 電子商取引へのアドバイス: 在庫が増えても在庫削減が容易になるわけではなく、規模が縮小しても規模が縮小するわけではない

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