中国の小売電子商取引の旅 - あらゆる段階でため息

[各号に一文]: 多くの場合、速いことは遅いことであり、遅いことは速いことです。 ——アナリシス・インターナショナル共同創設者、張英氏

【前書き】：ヘッドフォンをつけて何日も文章を書いていたことは覚えていませんが、eコマース業界に入ってからは、そういった日々が完全に崩れてしまいました。ブログはほとんど更新されず、Weiboへの投稿もほとんどなく、すべてのQQグループからほぼ消えてしまいました。したがって、多くの変化や犠牲を経て電子商取引で 1 年間の経験を積んだ場合、それは書く価値があるだけでなく、書かなければならないことでもあります。

【文章】：

中国の電子商取引全体が現在非常に困難な時期にあることは間違いありません。特に、過去には非常に良いニュースだったVipshopの上場は、今日では「出血」、「損失」、「タイトな資本チェーン」を証明する結論となっています。人々はため息をつく。中国の電子商取引に何が起こったのだろうか？

中国にアマゾンは存在しない

このタイトルは多くの人を不快にさせ、間違いなく批判と軽蔑につながるでしょう。しかし、私は自分の考えを貫かなければなりませんので、不適切であればお許しください。

中国にアマゾンが存在することは難しい。ある特定の電子商取引会社（あるいは複数の会社）が中国のアマゾンになることを志向しているという問題ではなく、中国にそのような環境がないということだ。スティーブ・ジョブズ、Facebook、Pinterest がなかったのと同じです。これは想像力や実行力の問題ではなく、短期間で成功できるという神話への執着と、資本による過酷な競争の結果です。

米国の電子商取引と比較すると、中国の電子商取引は、大規模プラットフォームの電子商取引であれ、垂直カテゴリの電子商取引であれ、アマゾンの発展の道にもっと執着している。つまり、ほとんどどんな犠牲を払ってでも急速に拡大し、領土を征服し、できるだけ早くライバルを粉砕するために全力を尽くし、そして唯一の支配的プレーヤーになるのだ。

これは良いアイデアですが、全員の戦略的意図が非常に似ていて明白な場合、麻雀ゲームで全員が「七対一」をプレイしているようなもので、最も可能性の高い結果は「黄荘」であり、誰も勝つことはできません。

理由は簡単です。中国と米国の消費環境の間にはいくつかの大きな違いがあるという事実を無視することはできません。

まず、消費者の考え方や忠誠心は大きく異なります。

中国の消費者は忠誠心が欠けており、ブランド認知度が比較的低いため、eコマースブランドが急速に蓄積することが困難になっています。これは中国の消費者のせいではありません。ブランドの伝統を持つ電子商取引サイトは実際には多くなく、そうしたサイトでも価格を通じて顧客ロイヤルティを維持しなければならない均質で標準化された製品を販売しています。また、インターネットでは価格比較がオフライン店舗ほど難しくないため、消費者はお買い得品があればどこでも購入します。そのため、今日の電子商取引の競争における主戦場は依然として価格戦場です。

はい、価格以外のユーザーエクスペリエンスも重要です。しかし、実際には、ユーザー エクスペリエンスは価格に匹敵するものがないことがわかりました。海外で高く評価されているユーザーエクスペリエンスが、中国の電子商取引では必ずしも最も重要ではない場合があります。中国の消費者は、北米の消費者とは異なり、おそらく世界で最も忍耐強い顧客であり、より安い価格のためには我慢する覚悟がある。この違いは基本的な習慣から見て取れます。新浪から始まって、中国人は非常に長いページを読むことを気にしませんが、アメリカ人は長い間せっかちでした。余談ですが、アメリカのミニマリストタイプのページを真似しようとする人は、中国の消費者の注目を集めることはできますが、購入に結びつけることは難しいでしょう。Yoox はかつてこのような試みをしましたが、現在ではほとんどの中国人はその存在を知りません。

中国の電子商取引の買い物客は富裕層ではありません。高級品を販売するウェブサイトの買い物客は、月給1万元以上の中高所得者ではなく、月給4000～5000元の普通の労働者です。彼らは間違いなくあなたや私よりも価格に敏感です。したがって、JD.com を悩ませているのはこのロイヤルティの問題であると確信しています。ユーザーエクスペリエンスの向上は役立ちますが、価格変更によりさらに多くの問題が発生することになります。価格が 10% 上昇するごとに、10% 以上の消費者が失われ、ショッピング体験はある程度は良くなりますが、常に限界があります。

それどころか、アメリカの電子商取引の消費者には、ある程度の「受動的な忠誠心」がある。それは価格そのものである。アメリカの電子商取引が継続的に低価格で自らを維持するのは難しい（これについては後で詳しく説明する）。成功したアマゾンでさえ、依然として低価格と低利益のジレンマに陥っている。そのため、主流の電子商取引企業は長期にわたる価格戦争に陥ることはなく、低価格ダンピングは彼らのコア競争力ではない（しかし、それは基本的に中国の電子商取引のコア競争力である）。価格が唯一の決定要因ではない場合は、ユーザーエクスペリエンスとショッピング習慣が重要な決定要因になります。一方、米国には、シアーズ、コールズ、アドバンス・オート・パーツ（www.advanceautoparts.com）などの「100 年の歴史を持つ店舗」や、フットロッカーやグラビティ・デファイヤなど、オフラインで大成功を収めた後にオンラインに転向したブランドの電子商取引ウェブサイトが数多くあることは注目に値します。これらのブランド自体が、非常に強力なショッピング人口を代表しています。しかし、中国にはそのような成功した垂直型電子商取引ブランドは存在しません。最後の考えられる理由は物流にあります。興味深いことに、米国はより高度な物流システムを有しているが、米国の消費者は物流に対してあまりお金を払いたがらない。これは国情に関係しています。米国は都市化が進み、買い物人口が非常に分散しており、人件費が高く、物流コストは中国よりもはるかに高くなっています。この状況により、ユーザーの切り替えコストが増加し、製品自体の価格感度がある程度低下し、客観的にユーザーの忠誠心が高まります。これには別の副作用もあります。米国のローカル電子商取引は中国のものよりも優れており、健全です。

第二に、私たちが「軽く」なることは難しいです。

アマゾンの商品構成は国内の模倣品とは大きく異なり、利益率の高い商品は知的財産権関連だ。 2011年第4四半期の財務報告によると、アマゾンのマルチメディア製品の売上は総売上の30％以上を占めているが、中国ではこれらの製品から大規模な利益を上げることは困難であり、大規模な売上を上げることも難しい。したがって、ある意味では、この巨大企業アマゾンは、中国の同業他社に比べてはるかに軽量である。しかし、それでも、この巨大企業の粗利益率は 21% であるのに対し、2011 年第 4 四半期の純利益率はわずか 1% であった。今後、アマゾンは「軽量化」していくことも確実であり（今後の買収に期待しましょう）、その主な利益はそれらの「重い」物理的な商品からは得られなくなるでしょう。

この見方を裏付ける数字が 1 つあります。デジタル コンテンツのサブスクリプションは、2011 年に米国で最も成長が著しいオンライン小売製品カテゴリであり、26% 増加しました。デジタル コンテンツのサブスクリプションは、主に音楽、映画、TV シリーズ、電子書籍などのデジタル コンテンツのダウンロードで構成されるカテゴリです。タブレットや電子書籍リーダーの普及により、電子書籍のダウンロードが加速し、デジタルコンテンツのサブスクリプションに大きな成長の勢いをもたらしました。

画像出典: TechFrom

Amazon が「軽量化」を進めているもう一つの分野は物流だ。アマゾンが独自の物流センターを構築していることは知られていますが、アマゾンは独自の配送を運営しているわけではなく、UPS、CEVA Logisticsなどのサードパーティの配送会社やその他の大規模物流会社によって補完されています。アメリカの電子商取引にとって、これは完全に信頼できる方法です。物流の主要部分である倉庫保管とピッキングは自社で管理され、サプライチェーンの下流部分は専門会社が担当するため、効率が高く、コストも低くなります。しかし、中国でそれを再現するのはほぼ不可能だ。国ごとの輸送条件や流通業界自体の専門性の違いにより、サードパーティの流通では米国の流通業者と同等の規模と効率を達成することは困難です。そのため、私たちはアマゾンの自社構築した物流センターから学びましたが、アマゾンよりも一歩進んで、独自の配送機能を構築する必要がありました。これにより、Amazon と同じ高い効率を達成するには、より高い価格を支払う必要が生じます。

そのため、残念ながら、グループ購入ブームの後、私たちの電子商取引は「軽量化」されませんでした。JD.comの拡張はすべて「軽量化」の方向に発展したのではなく、重くなりました。これは規模の追求の必然的な結果です。同様に当当も努力はしているが、市場の反応は弱く、この点における同社の戦略的な方向性は全く不明である。これは技術的な問題ではなく、いわゆる商業開発の初期段階でもありません。これは国の状況によって決まります。私たちのソフトな知識製品は、その価値に見合った収益をこれまで一度も得られず、人々はそれにお金を払うことを嫌がります。客観的な環境としての私たちのインフラストラクチャの存在も、コストを増大させ、効率を低下させました。

3 番目に、スケーラビリティには依然として大きなギャップが存在します。

中国で真のアマゾンを構築しようとするなら、スケーラビリティに細心の注意を払う必要があります。アマゾンの利益成長のポイントは、もはや伝統的な書籍小売業ではなく、拡大し続ける規模に基づいたスケーラブルなビジネスである。明らかに、あらゆる努力を惜しまず、Kindle 製品を赤字でも販売することは、今後 5 年間でオンライン小売の制空権を獲得するための自信に満ちた動きです。同様に、オンラインストアのプラットフォームサービス、物流センター、クラウドコンピューティングなどへの一連の投資は、自社の拡張性を高めるために行われています。これらの戦略的動きの背後には、消費者に軽量な未来の商品を提供して売上をさらに拡大し、コストを削減すること、ビジネスパートナーにさらに前向きで基本的な高品質のサービスを提供してビジネス顧客を囲い込み、より多くの利益の突破口を開拓する機会を獲得するという、非常に明確な意図が見られます。

アマゾンは小売業としてスタートしたが、小売業はもはや生命線ではない。アマゾンは自社の拡張性を高めながら、収益性も拡大してきた。

中国に目を向けると、我々はアマゾンを真似しているのでしょうか？我々はアマゾンの小売り部分を真似しており、アマゾンの売上規模も真似しているかもしれませんが、それ以外では我々とアマゾンの間には類似点がほとんどなく、特にアマゾンの利益の躍進は中国では再現が難しいです。これは国情の違いによるもので、知的財産とサードパーティのサービスは常にこの国の亀裂の中に存在しており、まっすぐに立ち上がることが常に困難でした。これは、Amazon の純利益が何年も経ってからマイナスからプラスに転じたことを意味しますが、私たちが Amazon と同じ軌道をたどることは期待できません。

まさに Amazon と同じというわけではありませんが、少なくともユーザーがいたという点が共通していると言えます。はい、その通りです。しかし残念ながら、こうしたユーザーは忠実なユーザーではありません。中国では、明らかにもっと「スノッブ」な消費者グループに直面しています。これらのユーザーの別の価値を活用できるとも言えるでしょう。確かにそれは可能ですが、まだ明確ではありませんし、中国にはこれに関する良いアイデアがないようです (これは米国の状況とはまったく対照的です)。

現在の競争環境から判断すると、中国が超大規模電子商取引企業を持つことは難しくない（実際、すでにいくつかある）が、Amazonのように成功する電子商取引企業を持つことができるとは言えない。

規模、利益、そして広がり始める痛み

アマゾンの魔法と中国の1億4000万人の買い物客の巨大な購買力が、中国で電子商取引の奇跡を起こそうという衝動を生み出した。資本市場も我慢できず、さまざまな機関やファンドが登場し、華やかな光景が繰り広げられた。

この時点から、私たちの電子商取引の旅は軌道から外れ始めました。規模と収益性は矛盾となり、規模の経済はすぐに「規模の不経済」に変わりました。

チャンスを熱望する一部のベンチャーキャピタルから、電子商取引の収益性に関する質問が投げかけられたが、私は笑顔でこう答えるしかない。電子商取引会社の名前を知っているということは、その会社がかなり大きいということであり、かなり大きい場合は、間違いなく収益性がないということだ。これは、あなたが名前を知っている電子商取引会社が確実に利益を上げていないことを意味します。ああ、もちろん、非常にポジティブなロールモデルであるダンダンを除いて。

粗利益率が30%を超えると、やはり損失を被るのでしょうか? 電子商取引企業の粗利益率は必ずしも非常に低いわけではありませんが、損失を被るかどうかは粗利益とは何の関係もありません。 B2C 電子商取引の本質は小売業です。理論的には、収益を上げる唯一の方法は、原価よりも高い価格で商品を販売して利益を上げることです。販売数が増えれば増えるほど収益も増えるはずであり、B2C 電子商取引では規模の経済が働くはずだと思われます。

しかし、私たちはまったく逆の状況に直面し始めています。

B2C 電子商取引と従来のオフライン小売には多くの違いがあり、ゲームのルールも完全に異なります。規模の不経済が生じる理由は、3つの最大の問題です。

質問1: 小さな馬が大きな荷車を引っ張ります。

B2C 電子商取引では数千万ドルの資金を簡単に調達することができ、これはインターネット界では羨ましいことですが、従来の小売業界では、数千万ドルというのは実際には大した金額ではありません。電子商取引は、本質的には従来の小売業と同じです。インターネットではなく小売業であるため、必要な投資は数千万ドルほど単純ではありません。

計算してみましょう。従業員 500 名を抱え、中低価格帯の流行の衣料品を販売し、粗利益率が 30%、平均注文額が 200 元、トラフィック コンバージョン率が 2% の電子商取引会社があるとします。 1,000万ドルの資金を調達しました。この1,000万ドルはどれくらい持つでしょうか?

まず、トラフィックを購入する必要があると仮定します（これはナンセンスです。トラフィックを購入せずに電子商取引が生き残れるでしょうか？すべてがJD.comやDangdangほど有名ではありません）。実際のUV 1つあたり0.5元（この価格は現在実現が難しい）の価格で、1か月に200万UVを購入すると、コストは100万元になります。

では、人件費はどうなるでしょうか？500人の場合、1人当たりの平均費用が月10,000元（会社が15,000元を支払い、従業員が受け取れるのは6,000元以上）と仮定すると、月当たりの人件費は500万元になります。

また、同社の業務・物流レベルは平均的であり、全ての経費（倉庫、物流、ITインフラ等）を合計しても月額200万程度であると考えております。

月額費用は約800万人民元。商品の購入に必要な金額は計算しておらず、すべての商品は購入されるのではなく委託販売されると想定していることにご注意ください。

では、1か月でどれくらいの収益を上げることができるでしょうか? 購入トラフィックが200万、自然トラフィックが100万、月間トラフィックが300万、コンバージョン率が2%、平均注文額が200元の場合、月間売上高は1200万、粗利益は360万になります。

現在、月々の損失は 440 万ドルに達し、1,000 万ドルは 14 か月または 15 か月の損失に十分な額となります。悪くない。

しかし、資金が集まった今、以前のように保守的になることはできず、規模を拡大するべきです。規模を拡大すると、状況はすぐに変わります。

通常、従業員 500 人のこの会社は、平均注文額は変わらないまま、従業員数を 1,000 人に増やし、製品カテゴリを拡大し、粗利益率を 20% に下げる可能性があります。コンバージョン率が依然として 2% の場合 (実際、トラフィックが増加するとコンバージョン率は通常低下します)、この 1,000 万ドルはどのくらい持続するでしょうか?

彼らは依然としてトラフィックを購入していますが、トラフィックは 200 万 UV から 400 万 UV に倍増し、価格は依然として 0.5 元です。費用は月額200万です。

人件費は現在1000万元となっている。

人員や商品カテゴリーの増加に伴い、各種管理運営費は確実に増加します。月額400万を想定しています。

月額費用は約1600万元。

粗利益を見てください。この時、トラフィックは500万に増加し、コンバージョン率は2％、1か月で10万件の注文が売れ、売上高は2000万元、粗利益は400万元でした。人件費が 2 倍になったにもかかわらず、粗利益が 2 倍になっていないことがわかります。このような状況は実際にはよくあります。人員の増加は、すぐに質的な変化が起こることを意味するものではなく、多くの場合、マイナスの影響をもたらしますが、ここではそれについては触れません。

1か月の損失は1100万円となり、6か月で資金が枯渇することになる。

会社の業績が好調で粗利益率が下がらなければ、損失は900万になります。転換率が3％に上昇しても損失は700万のままで、約10カ月で資金が枯渇することになる。

6 か月や 10 か月は長い期間ではありませんが、質問 2 で説明した膨大な無駄を加えると、e コマース企業は資金調達にもかかわらず、依然として崖っぷちを歩いていることになります。

原題: 中国の小売電子商取引の道 - 一歩ごとにため息と嘆息

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