クラウド コンピューティングから価値を引き出すために CEO が実行できる 3 つのアクション

企業の CEO として、あなたは、この流行が終わった後にクラウド コンピューティング テクノロジーがビジネスに何をもたらすことができるかを知っておくべきであり、クラウド コンピューティングの旅において企業の開発方向をリードする必要があります。クラウド コンピューティングの使用と開発に長年注目が集まっているにもかかわらず、多くの企業がクラウドへの移行を遅らせているのはなぜでしょうか?おそらく、CEO とその経営陣がまだ積極的な役割を果たしていないか、CIO と CTO が必要なサポートを提供していないことが原因です。

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CIO と CTO は、新型コロナウイルス感染症の流行中に重要な役割を果たしており、現在、業界のテクノロジーの最前線に立っています。今は、これまで以上に速いスピードで進化する必要のあるデジタル戦略、企業のデジタル化、流通チャネル、サプライチェーンを加速するために、クラウド コンピューティング テクノロジーに対する経営陣のサポートをさらに強化する絶好の機会です。

CEO の役割は極めて重要です。なぜなら、CIO、CTO、CFO、CHRO、CISO、事業部門の責任者など、関係する複数の関係者の間で仲裁できるのは CEO 以外にはいないからです。企業をクラウド コンピューティングに変革することは、企業の上級チームの共同の取り組みを必要とする集団行動の問題です。言い換えれば、これは CEO だけが対処できる調整問題です。

クラウド コンピューティング テクノロジーをより迅速に導入するには、CEO は CIO や CTO に、企業の発展のためにどのようなサポートを提供できるかを尋ねる必要があります。提供されるサポートには 3 つの種類があります。

• クラウドからビジネス価値を引き出すために必要な投資をサポートする持続可能な資金調達モデルを確立する。
• クラウド コンピューティングを活用してスピード、柔軟性、効率的なスケーラビリティを実現する新しいビジネス テクノロジ運用モデルを開発します。
• クラウド プラットフォームの運用に必要な専門的才能を引き付け、維持するために必要な人事および報酬ポリシーを策定します。

これらの有効な対策を組み合わせることで、経営幹部は、クラウド コンピューティングがもたらすビジネス主導の価値、その価値を獲得する方法、それに応じて運用モデルを進化させる方法について共通の認識を構築できるようになります。この一貫した見解がなければ、企業はパンデミック後の「次の常態」であるクラウドへの移行が遅れる可能性があり、サイバー攻撃者による混乱のリスクにもさらされることになります。

ビジネス価値への投資

過去 20 年間にわたり、IT 組織は仮想化や Linux などの一連の革新的なテクノロジを採用し、わずかな投資でビジネス アプリケーションを実行するコストを大幅に削減しました。クラウド コンピューティングの導入にはさまざまな経済的特徴があります。クラウド コンピューティングを活用するには、機能への投資とアプリケーションの移行が必要ですが、長期的にはより効率的であり、テクノロジー環境が完全に最適化されていない企業にとってはさらに効率的である場合があります。

その最大のメリットは、市場投入までの時間の短縮、イノベーションの簡素化、スケーラビリティの容易化、リスクの軽減です。クラウド プラットフォームは、数か月ではなく数日で新しいデジタル顧客エクスペリエンスを実装するのに役立ち、従来のテクノロジー プラットフォームでは経済的に実現不可能であった、または不可能であった分析をサポートできます。

残念ながら、テクノロジーの資金調達メカニズムは、企業が将来的に機能をより迅速かつ容易に追加できるようにする重要なインフラストラクチャへの投資ではなく、企業が現在必要とする機能を優先することで、クラウドの導入を妨げる可能性があります。ベストプラクティスのクラウド アーキテクチャなしで構築された新しい戦術的なビジネス機能はすべて、企業の技術的負債を増加させ、将来のあらゆるものの構築と実装の複雑さを増します。

CEO は、クラウド インフラストラクチャへの投資が管理コストではなく競争上の優位性の源泉であることを上級チームに認識させるよう支援できます。上級チームがこれを実行すると、エンタープライズ テクノロジーの資金調達プロセスなど、他の多くのことが整い、プロジェクトではなく製品やプラットフォームへと移行し始めます。そして、そのプロジェクトは好況と不況のサイクルの間に行われる一回限りの投資です。製品全般、特にクラウド プラットフォームでは、新機能を最適化し、技術的負債を軽減するために、より安定した継続的な資金と一貫した「所有権」が必要です。

企業のトップチーム内での会話も、クラウド コンピューティングによってパフォーマンスとデジタル変革を加速する、優先順位が付けられた、場合によっては複数年にわたるロードマップの恩恵を受けることになります。これにより、投資の優先順位が決まり、技術的に移行が最も簡単なアプリケーションがデフォルトになるのを防ぐことができます。クラウドが提供するスピード、イノベーション、スケーラビリティから最も恩恵を受けるのはビジネスのどの領域 (注文、請求、サプライ チェーンの最適化など) かを確認することで、経営陣はクラウドへの移行の優先度が最も高い領域を特定できます。

クラウド コンピューティング テクノロジーを採用する場合、リソース割り当ての問題が必然的に発生します。たとえば、成長中の企業はクラウドから恩恵を受ける可能性が最も高いですが、クラウド コンピューティング サービスを導入するための高い利益や余剰資金を持っていません。より成熟した事業部門は利益率が高くなるかもしれませんが、クラウド コンピューティングに必要な資金はどこから調達するのでしょうか?今後 2 年間で IT 支出を削減するか、マーケティング支出を削減するか?従来の企業は長期的なクラウド コンピューティング投資をサポートする能力を持っていますか? CEO は資金をある事業部門から別の事業部門に移すべきでしょうか?それとも、会社がクラウド コンピューティングに投資する際に利益が減ることを受け入れるのでしょうか? CEO や上級チームの他のメンバーの積極的な参加がなければ、そのような質問がなされることはほとんどなく、ましてやその答え方などわかりません。

たとえば、大手金融情報プロバイダーは、顧客対応ビジネス領域のアプリケーションをパブリック クラウドに移行することで、より迅速かつコスト効率よく有望な市場に参入できると判断しました。これらのアプリケーションをクラウドでホストすると、わずか数週間で、わずかなコストで技術的な操作をセットアップできるようになります。同時に、ある医療保険会社は自社の現在のポートフォリオを調査し、クラウド コンピューティング テクノロジーを導入することで大幅な追加収益の獲得を加速できることを発見しました。保険会社と医療提供者のやり取りを支援するモバイル システムは、新しい提供者の参入を加速させるため、特に魅力的です。

投資が行われた後は、パフォーマンスの低下の責任を標準以下のテクノロジー環境に転嫁するのではなく、より高いビジネス パフォーマンスを達成してクラウド コンピューティングへの投資から利益を得るのは CEO の責任です。クラウド コンピューティングの戦略的メリットが本物であれば、パフォーマンスの向上につながるはずであり、CEO はそれを要求する必要があります。

新しい運用モデル

資金調達モデルが整理されたら、企業は、拡大するクラウド投資を反映し、それをサポートする運用モデルに基づいて、IT チームとビジネス部門の新しいパートナーシップを構築する必要があります。

ここでは、個別のテクノロジーのセットではなく、統合されたシステムについて考えると役立ちます。そうすることは、IT 組織全体だけでなく、多くのビジネス ユニットや機能にわたる組織の変更を意味します。この運用モデルは、クラウドベースのデジタル テクノロジーとアジャイルな運用機能を統合した順次的なアプローチで組み合わせ、デジタル戦略と変革を加速します。このモデルは、テクノロジーを孤立させずにビジネスのすべての領域でテクノロジーを最大限に活用しながら、サイロ全体のエンドツーエンドの運用（顧客と従業員のジャーニーのサポートなど）を調整するのに役立ちます。

クラウド対応のビジネス テクノロジー運用モデルには多くの要件があります。以下では、CEO が実行する必要があるいくつかのアクションについて説明します。

ビジネス上のやり取りを改善する

クラウド プラットフォームが約束するスピードと俊敏性を実現するには、IT リーダーがビジネス リーダーや機能リーダー、特にカスタマー ジャーニーの定義や最適化などの製品および機能領域を所有するリーダーと頻繁にやり取りする必要があります。 CEO は、ビジネス リーダーに対し、各ビジネス機能のプロダクト オーナーとして知識豊富な意思決定者を任命するよう奨励する必要があります。

ビジネス部門では、決定を貫くための知識や権限を欠いたプロダクトマネージャーを任命することがよくあります。これらの製品または機能の所有者の多くは、利害関係者とタスクの調整を専門としています。代わりに、企業は幅広く戦略的に考えることができる上級の人材を探すべきです。

IT におけるアジャイル化

企業がクラウド プラットフォームから価値を得るには、IT 部門の俊敏性を高める必要があります。これには、開発チームをアジャイル製品モデルに移行する以上のことが含まれます。アジャイル IT とは、インフラストラクチャ チームとセキュリティ チームを、リアクティブで「チケット駆動型」の運用から、IT チームがビジネスと開発者が使用できるサービス アプリケーション プログラミング インターフェイス (API) を開発するプロアクティブなモデルに移行することで、企業の IT インフラストラクチャと運用に俊敏性をもたらすことも意味します。

企業は、ビジネス、テクノロジー、ガバナンス、プロセス、人材管理を組み合わせる必要があります。これらの急速に変化するモジュール型プラットフォームは、ソリューションの提供とプラットフォームをサービスとして運用する責任を負うプラットフォーム所有者によって運営される必要があります。

リスク会計

企業が導入するテクノロジーには、多くの場合リスクが伴います。クラウド コンピューティング テクノロジーの導入に伴うセキュリティ、回復力、コンプライアンスの問題を軽減するには、企業はこれらのリスクを明確に理解する必要があります。これは、とりわけ、リスク許容度と技術環境に関する決定を一致させるための最善のメカニズムについて厳密な議論を行うことを意味します。リスクに対して正しい姿勢をとるには、CEO が注意を払う必要があります。セキュリティ、回復力、コンプライアンスを気にせずにクラウド コンピューティング プログラムの実行を停止するのは簡単です。 CEO は、リスクによって進歩が妨げられるのを許すのではなく、ビジネス戦略を反映した実際的なリスク許容度を維持しながら、オンプレミス コンピューティングの既存のリスクとクラウドでのリスクを軽減するオプションの文脈でクラウド コンピューティングのリスクを捉える必要があります。

運用モデルを正しく導入した企業は大きな改善が見込めます。これらには、より適切なターゲティングと変換コストの削減が含まれます。また、俊敏性と革新性も向上します。ある天然資源会社は、ビジネス アプリケーション開発、インフラストラクチャ、セキュリティにアジャイルな働き方を導入しました。特に、開発者がクラウド プラットフォーム上でワークロードを安全かつ柔軟にプロビジョニングするために使用できる、自動化された API ベースのサービスの作成に投資してきました。その結果、同社はリスクと技術的負債を抑えながら、数か月ではなく数日で新機能をリリースし始めました。

採用

クラウド コンピューティングを可能にする運用モデルを背景にクラウドへの投資が加速するにつれ、CIO が必要なクラウド人材を求めるようになることは間違いありません。クラウド コンピューティング テクノロジーは生産性を大幅に向上させることができますが、企業は技術開発者、データ エンジニア、クラウド セキュリティ エンジニア、ID およびアクセス管理の専門家、クラウド コンピューティング エンジニアを採用する必要があります。このような人材は、外部から雇用することも、社内の人材のスキルを向上させることで獲得することもできます。現在の人事ポリシーとアプローチがビジネスの妨げになっていないことを確認してください。たとえば、業績管理や昇進は、提出されたレポートの数ではなく専門知識に基づいて行う必要があります。

会社の人事ポリシーがタイムリーでない場合は、最高人事責任者を通じて CIO に何らかのサポートと保証を提供することが必要になる場合があります。 IT コストを抑制するために数年前に制定された一部のポリシーは、クラウド コンピューティングの人材育成を妨げる可能性があります。企業は長年にわたり、低コストの地域でのアウトソーシングリソースの使用を義務付けるなど、一人当たりのコストと上級従業員の数を制限するポリシーを採用してきました。これらの戦略を総合すると、クラウド コンピューティングの需要が逆転し、多くの場合、非常に優秀だがより高い給与を要求する上級人材の需要は比較的少なくなっています。このため、CEO は最高人事責任者に、低コストでコモディティ化された技術系人材の採用を奨励する方針を変更するよう助言しました。場合によっては、その開発は、クラウド コンピューティングの才能を引き付けるために特別に設計された、米国西海岸の新しいテクノロジー センターの形で行われます。

デジタル戦略とビジネス戦略が急速に融合していることを考えると、CEO は、テクノロジー リーダーが上級フォーラムや管理プロセスで十分な発言権を持つようにする必要もあります。多くの企業では、CIO と CTO がパンデミックへの対応において重要な役割を担っており、クラウド コンピューティングにより、CIO と CTO はビジネス戦略を成功させる上でさらに重要な役割を果たすことができます。

このような環境において、成功する CIO と CTO は、従来の IT 幹部よりも技術に精通しながら、ビジネスのデジタル変革に重点を置くことになります。パンデミック後の次の常態では、これらの経営幹部はサプライヤーにすべての問題を解決してもらうことは不可能です。新しいアイデアに対してオープンで、学ぶ意欲があり、リスクを負い、早く失敗し、必要に応じて間違いを素早く修正する必要があります。ビジネス パートナーや自身のチームに劇的な変化を起こすよう刺激を与えることができる説得力のあるコミュニケーターであれば、それが役立ちます。

現在進行中のパンデミックにより、企業がデジタル ビジネス モデルを採用する必要性が加速しており、この変革に必要な柔軟性、拡張性、革新性を提供できるのはクラウド プラットフォームだけです。途中で挫折や失敗があったとしても、企業は最大のビジネス価値をもたらす分野に投資を集中し、クラウド対応の運用モデルを構築することで、成長を大幅に加速することができます。

CEO はテクノロジーの最前線に立つ必要があり、これは CEO が果たすべき重要な役割です。 CEO はまず、これまで以上にテクノロジーに精通する必要があります。 2 番目に、企業が IT に新たな戦略的役割を採用するのを妨げることが多い集団行動の問題に対処する必要があります。企業がデジタルネクストノーマルで成功するには、CEO が経営陣に、クラウド コンピューティングが収益の成長と利益を高める具体的な方法と、これらのチームが緊密に連携して価値を獲得する方法を確実に理解してもらわなければなりません。