トゥニウがいかにして伝統産業を破壊したか

はじめに： 1980年代生まれの2人、于盾徳氏と燕海鋒氏は、8年かけて最も細分化され、標準化が難しい旅行代理店業務の再構築に取り組みました。彼らは中国のO2O分野の先駆者の一人であり、24の経験を積んで多くの教訓を学んできました。

1980年代生まれの2人は、インターネットの力を借りて、最も細分化され標準化が困難だった旅行代理店業務を8年で再構築した。彼らは中国のO2O分野の先駆者の一人であり、多くの教訓を学んできました。

テキスト | 劉 燕

5、6年前、ゴビの投資意思決定委員会で、江涛氏（ゴビのパートナー）は挑戦的な質問を受けました。「トゥニウが成長すれば、間違いなく数千人、数万人の従業員を抱える会社になるでしょう。」大学を卒業して1、2年しか経っていない2人の若者が、そんなに多くの人を管理できるでしょうか?

江涛の答えは「分かりません！でも、彼らには成長のチャンスがあると信じています。」でした。

投資家が言及する2人の子供とは、Tuniu.comの2人の「80年代以降」の創業者、Yu Dunde氏とYan Haifeng氏である。彼らがゴビからシリーズAの資金として数百万ドルを受け取ったとき、1人は27歳、もう1人は26歳だった。社内の同僚からは「老宇」「馮馮」という愛称で呼ばれている。

実際、トゥニウが再び投資を導入したときも、創業者が若すぎるため投資家は同じ懸念を抱いていました。中には、「40歳の経験豊富なプロのマネージャーを導入したほうが適切ではないか」と提案する投資家もいました。

「彼は学習能力と実行力が超強い」というのが、二人の若者が江涛に与えた最も直接的な印象だ。これは、于盾徳が禁煙に成功し、閻海鋒が1年で40キロ減量したという生活の詳細からわかるかもしれない。 「男はもっと自分に厳しく、強い意志を持つ必要がある。」ヤン・ハイフェンは心から笑い、力強く叫んだ。「私の次の目標は、さらに20ポンド痩せることです。」

「二人のパートナーは技術面だけでなく、性格面でも互いに補完し合っています。CEOの于盾徳氏は合理的で慎重、論理的思考能力が強い一方、COOの閻海鋒氏は情熱的で意欲に満ちています。」これも江涛氏の好きなところです。 「彼がアクセルを踏み、私がブレーキを踏みます。」于盾徳はかつて、燕海鋒との完璧な相性をこのように表現した。

かつて疑問に直面し、従来の旅行代理店の商品をインターネットで販売するようになったのは、旅行業界のアウトサイダーであるこの2人だった。そして最終的に、1,400人以上の従業員を抱えるTuniuをナスダックに上場させました。同週に、同社とジュメイのCEOである陳欧氏は、中国で数少ない「80年代以降」の上場企業の一つとなった。陳欧氏がニューヨーク証券取引所でベルを鳴らした日、陳欧氏はWeChatで閻海鋒氏に返信し、激励した。「あなたの株価はこれからも持ちこたえ続けるはずです！」

レジャー観光業界で8年間も戦い続けた後、2人の「80年代後」はインターネットの考え方と手法をどのように利用して、伝統的な観光業界を転覆させたのでしょうか。この期間に彼らはどのような課題や混乱に直面したのでしょうか。

1. 交通量は王様ではありません!

要点:

1. 垂直分野とインターネットの組み合わせには、より大きな可能性があります。

2. 適切な業界に参入し、適切な機会をつかむことが非常に重要です。

3. トラフィックが最優先というのは絶対的な真実ではありません。しかし、優れたインターネット技術は不可欠です。

4. ユーザーエクスペリエンスが悪いと、インターネット技術がどれだけ優れていても役に立ちません。

5. インターネットを利用する人は、金融について少し理解していれば損失を被ることはありません。

6. 一銭一銭を賢く使うことを学びましょう。

7. 単なる交通の入り口に満足せず、できるだけ早くビジネスを実装してください。

8. トラフィックの流入は最終的な解決策ではありません。最終的な解決策は、ユーザーの心の中に形成されるブランドとサービスの認知度です。

Tuniuは2006年10月に設立されました。当時、航空券やホテルの予約は、CtripとeLongの主導のもと、すでにオフラインからオンラインへと移行していました。消費者の旅行は依然として主にビジネス目的であり、個人旅行は価格が比較的高く、多くの人が購入できないため、依然としてまれです。しかし、于盾徳氏は、中国における消費の向上に伴い、個人のレジャー旅行がトレンドとなり、発展の余地が十分にあると考えている。 Yu Dunde 氏は、垂直分野とインターネットを組み合わせることで、より大きな可能性を引き出すことができると考えています。そこで、今のマフェンウォに少し似た、観光地の紹介やレジャー観光の旅行ガイドを提供するコミュニティを立ち上げました。

しかし、当時はコミュニティモデルでは利益を上げることができませんでした。半年後、Tuniuはキャッシュフローが改善された旅行商品予約プラットフォームに生まれ変わりました。少なくとも旅行代理店から取引手数料を引き出すことができました。ヤン・ハイフェン氏はこう考えている。「我々は市場に参入するのに非常に良い時期を選んだ。幸運に恵まれ、正しい市場と正しいトレンドを捉える必要がある。それは、男性が間違った業界に参入することを恐れ、女性が間違った男性と結婚することを恐れるのと同じだ。」

彼らが「予約プラットフォーム」と呼ぶものは、旅行会社の路線商品をオンラインで直接販売することです。 Tuniu は旅行代理店向けのディスプレイ プラットフォームを提供します。消費者は旅行代理店と契約を結び、旅行代理店に料金を支払い、Tuniu は手数料を受け取ります。 「トゥニウがコミュニティから旅行商品の販売に転換したばかりの頃は、プラットフォームモデルに従って、旅行代理店の代理として、旅行代理店の名義で契約を結び、消費者と契約を結んでいました。」当時は、すべてのサービスは旅行代理店によって提供されており、トゥニウには何の責任もありませんでした。実際のところ、現在のQunarやTaobao Travelとそれほど違いはありません。Tuniuは旅行代理店のオンライントラフィックの入り口としてのみ機能します。

「トラフィックこそが王様」というのは、インターネットの誕生以来の黄金律のようです。于盾徳は初めからこの4つの言葉に疑問を抱いたことはなかった。 Yu Dunde 氏は、東南大学のキャンパス ポータルである InnoVideo、BlogChina、Parenting.net での複数の業務経験により、優れたインターネット製品マネージャーになりました。長年一緒に業務やマーケティングに携わってきた Yan Haifeng 氏と協力し、トラフィックの獲得は、この 2 人の「80 年代後」の強みとなるはずです。また、SEO、フォーラム、コミュニティプロモーションなどのさまざまなチャネルを通じてユーザーとトラフィックを獲得します。

優れたインターネット技術により、改革からまだ1年も経っていないTuniu.comは、提携旅行代理店に約1,000万元の予約をもたらすことに成功した。しかし、予約数が増えるにつれて、プラットフォームモデルに一連の問題が露呈し始めました。 「例えば、観光シーズンのピーク時には、旅行代理店は自社の顧客にサービスを提供できず、顧客への配慮も不十分で、結果として消費者体験は悪くなります。」旅行代理店は夜早く仕事を終え、朝遅くに仕事を始め、正午に休憩を取り、週末は休業するため、集金が面倒なプロセスになります。明らかになったさまざまな問題により、Tuniu の顧客体験は非常に悪くなりました。このとき、于盾徳は、ユーザー体験が悪ければ、インターネット技術がどれだけ優れていても、ゼロに等しいということを深く認識しました。

この期間中、トゥニウは史上最悪の資金不足に見舞われた。取締役レベルの従業員は、旅費はおろか、基本的な生活費しか受け取れません。于盾徳氏と閻海鋒氏はその穴を埋めるために友人から数百万元を調達した。金融を専攻していたヤン・ハイフェンさんは、ウェブサイトの運営やマーケティングを担当するだけでなく、投資先を探し回らなければなりませんでした。実際、Yan Haifeng 氏は COO として、常に CFO として財務を担当してきました。 2013年の初めになって、Dangdang.comのCFOであるヤン・ジアホン氏が正式に最高財務責任者に就任した。

雨は降らないけど、土砂降りになる。私たちが資金を探していたとき、金融危機が起こり、観光市場は不況に陥っていました。 2007年10月から、ヤン・ハイフェンは次々とさまざまな投資家を訪問したが、何度も拒否された。当時は交通の便があまり良くなかったため、多くの投資家は遠く離れた南京に行くことを躊躇していました。 「あの時はまだとても怖かった」とヤン・ハイフェンさんは振り返る。したがって、彼らは起業家が一銭一銭を慎重に使うことがいかに重要であるかを深く理解しています。 「私たちはずっと貧困の中で暮らしていて、今では家も借りています。」

Tuniu の創業当初は、コール センターすらありませんでした。カスタマー サービス部門のデスクには 10 台の電話があり、両側に 5 人のスタッフが電話に対応していました。その後、彼らはオープンソースシステムを見つけ、数万ドルを費やしてシンプルなコールセンターを立ち上げました。ダンデ氏によれば、この設備はかなり素朴なものだという。 「システムとハードウェアは非常に不安定で、エコーが発生し、接続が簡単に切断されます。」その後、電話料金を節約するために IP ゲートウェイの実装も試みました。例えば、南京から上海へ旅行する場合、まず IP 電話を使用し、その後上海のローカル固定回線ネットワークに接続すれば、長距離通話料金を支払う必要がありません。最初期の「インターネット＋コールセンター」モデルは満足できるものではなかったが、その予約モデルは、すでに上場しているCtripやeLongの予約モデルと一致していた。

幸いなことに、2008 年後半には金融危機はまだ終わっていなかったものの、Tuniu は Gobi Ventures の Jiang Tao 氏を迎え入れ、シリーズ A の資金調達で数百万ドルを獲得することに成功しました。資金調達後、ようやくシンプルなコールセンターをアップグレードする資金が確保でき、注文コンバージョン率が大幅に向上しました。

彼らは、もはや手をこまねいて旅行代理店のサービスに全面的に頼ることはできず、自ら顧客にサービスを提供しなければならないと感じています。そこで、従来のプラットフォームモデルを自社運営型に変更し、「インターネット＋コールセンター＋ランディング」というビジネスモデルに挑戦した。つまり、Tuniu.com は単なる旅行代理店のポーターや交通の入り口ではなく、旅行代理店の商品を購入し、消費者に販売するのです。消費者は Tuniu と契約を結び、Tuniu は旅行前、旅行中、旅行後の全プロセスを通じてサービスを提供します。同時に、24時間年中無休のカスタマーサービスを提供するオフライン サービス センターも設置されています。 「Tuniu.comは徐々に自社ブランドを持つ本物のオンライン旅行代理店になっていった。消費者はTuniuと直接契約を結ぶことができ、Tuniuは商品とサービスの品質を保証するようになった。このとき、彼らのビジネスは飛躍的な進歩を見せ始めた」と江涛氏は振り返る。

2009年に事業を開始した後、DCMなどから約1,000万ドルの投資を受けた。十分な資金の支援により、Tuniu.com の開発スピードは大幅に加速し、その年の年間売上は 300% 増加しました。

ただし、ビジネス ループが完了すると、引き受ける責任は同じではなくなります。 Yu Dunde 氏は、単にインターネットで作業していたときには、投稿を削除したり、サーバークラッシュの問題を解決したりすることしかできなかったことに気づきました。しかし、旅行業界に深く関わるようになると、あらゆる細かいことに対処しなければならないことに気付きました。 「例えば、乗客が旅行中に飛行機の遅延、財布の盗難、自然災害、船舶の衝突、飛行機の故障、騒乱、地震、津波などの問題に遭遇した場合、解決にはトゥニウの助けが必要です。」現在、ユ・ドゥンデさんはあらゆる種類の苦情を暗唱できる。

Yu Dunde は、トラフィックの入り口が最終的な解決策ではないことに徐々に気づきました。最終的な解決策は、トラフィックの入り口よりもさらに進んだ、ユーザーの心の中に形成されるブランドとサービスの認知度です。 「彼らはトラフィックを重視しているが、ブランド認知度が欠けている」とユー・ドゥンデ氏はレビューの中で述べた。当初はブランドやサービスの価値に気付かず、主にパフォーマンス広告に重点を置いていましたが、ブランド広告の配置に注目し始めたのはここ2年ほどです。

2. 変革が最も難しい伝統産業はどれですか?

要点:

9. 国境を越えて他の成熟した分野の業界経験を統合する方法を学ぶ。

10. 決済、ユーザーレビューシステム、苦情フィードバックなどの方法を通じてサプライヤーのサービス品質を向上させます。

11. 作業プロセスを体系化し、標準化します。

12. 強力な技術的背景のサポートにより、複雑な非標準製品を標準化された製品に変換できます。

13. サプライヤーに在庫を公開するよう促します。

14. IT を使用してサプライ チェーンの効率を向上します。

15. 業界における分業を推進するためには、企業は集中力を維持する必要があります。

自社運営モデルへの移行後、Tuniu と旅行代理店のサービス範囲に分業が生まれ始めました。旅行代理店は主に現地のツアーガイドサービスを担当し、Tuniu は旅行前、旅行中、およびアフターサービスを担当しています。

このため、業界の多くの人々が疑問を投げかけています。製品はすべて購入されており、ツアーガイドもチームリーダーも車も何もなく、サービスセンターがあるだけです。小売業者として、トゥニウは購入先の旅行代理店の製品やサービスの品質をどのように管理しているのだろうか？ ユ・ドゥンデ氏は、外部の世界はトゥニウをダミー会社として直接嘲笑する寸前だと感じている。

「問題は、蘇寧がテレビを生産しなければ、どうやってテレビの品質を保証できるのかということです。品質を管理するために自社で生産する必要はありません。今はそれを説明するのが面倒です。」 于盾徳氏は現在、サプライヤーとのつながりを管理することに非常に自信を持っている。

2011 年以来、Yu Dunde 氏と彼のチームは、製造、小売、サービスなどの比較的成熟した他の産業の経験を学び、活用して、伝統的な観光産業を変革してきました。この国境を越えた統合アプローチは本当に素晴らしいです。たとえば、Tuniu は小売業界から購買担当者を採用し、製造業界から品質エンジニアのチームを採用しました。彼らはサプライヤーとの会議を開催し、旅行代理店が社内のサプライ チェーンの問題を解決できるように支援し、注文管理プロセスと製品の品質を管理します。実際、Suning、Walmart、Gomeなどの小売業界から多くの優秀な人材がTuniu.comに移っています。

「当初、私たちはインターネット企業だと考えていましたが、後に小売ブランド、製造業、サービス業との類似点があることに気付きました。」 2011年、蘇寧本社の隣にあるトゥニウビルに移転する前に、ユ・ドゥンデ氏がトゥニウのビジネスモデルと戦略の方向性について話し合っていたとき、彼はトゥニウと蘇寧には多くの共通点があることに次第に気付きました。どちらも小売ブランドであり、上流の製品を購入し、サプライチェーンをオープンにし、サプライチェーンの品質を管理する必要がありました。

Yu Dunde は、サービスプロセスシステムを構築する過程で、業界を超えた製造業のプロセスと手法を学びました。例えば、注文の生成は、注文の問い合わせから注文の承認、注文の通知の受信、フォローアップの訪問など、複数のサブステップに分割され、各ステップには専任の担当者がいます。工場スタイルの組立ライン運用により、注文管理の効率が大幅に向上します。

サービス品質管理の面でも、他業界で培った自然な経験を活用することができます。まず、サービス業界の管理経験を学び、支払いプロセスに対するコントロールを実施します。旅行会社が​​関連する国家基準に従ってサービスを提供できず、ユーザーエクスペリエンスが低下した場合、Tuniuは対応する減額基準を設定します。第二に、実店舗の電子商取引会社がレビューシステムを構築するのと同じように、Tuniu にはユーザーレビューシステムと評判システムがあります。製品の肯定的なレビュー率が 75% を下回ると、その製品は棚から強制的に取り除かれます。旅行代理店は、商品販売の検討において、ユーザーレビューを非常に重視します。

国境を越えた経験は活用できるものの、レジャー観光産業は結局のところ非常にユニークです。業界の標準化の低さと自動化レベルの低さが、業界全体が直面している最大の課題となっています。ドゥンデ氏によれば、観光産業の効率は過去20～30年であまり改善されていないという。小規模の旅行代理店にはITシステムがないため、電話で何度も商品情報を問い合わせたり、FAX、QQ、電話などのツールでやり取りすることしかできず、非常に非効率的です。旅行前に、消費者はさまざまな旅行代理店を訪れて商品を比較し、交渉し、価格を比較する必要があります。旅行代理店は電話でのコミュニケーションが得意ではなく、マーケティングのために顧客をサイトに誘導するのが得意であるため、相談に応じないことがよくあります。長年にわたり、ユーザーは消費者体験が非常に悪いまま休暇商品を予約してきました。

この荒々しく原始的な状態を変えるには、まず観光商品に力を入れる必要があります。 CtripやeLongのホテルや航空券などの標準化された商品と比較すると、レジャー旅行や休暇商品はパッケージ商品を販売しているため、最も複雑な商品の一つです。航空券やホテルのほか、チケット、ツアーガイド、グループリーダー、サービス、車、ケータリングなどの項目も含まれることが多いです。

このような複雑な観光商品に直面して、Yu Dunde 氏は起業後最初の 5 年間、それらをオフラインからオンラインに移行し、標準化された商品に変える方法を研究することに主に注力しました。彼の言葉を借りれば、「私たちがやっていることは、より現実的になることです。」試行錯誤と改良を重ねた結果、同社のシステムは商品を出発地、目的地、カテゴリー（例えばクルーズ船はカテゴリー）の3つの次元に分類できるようになりました。 3 つの次元のクロス組み合わせにより、異なる製品ラインが形成され、異なる価格が形成され、価格が動的に変化する可能性があります。注文処理プロセスは製品ラインによって異なります。

Tuniu の目論見書によると、同社の製品ラインは 10 万以上の団体ツアー SKU、10 万以上のセルフガイド ツアー SKU、国内外の 1,000 以上の観光地のチケットで構成されている。 Tuniu のシステムでは、これらの製品ラインを、その日の対応する価格や在庫状況を含めて明確に表示できます。すべての予約はシステムを通じて完全に行うことができます。フロントデスクで予約が完了すると、詳細なデータベースがバックグラウンドで生成されます。間違いなく、これには強力な IT 技術サポートが必要です。

各製品ラインの価格情報を動的に変更する方法については、Tuniu.com CTOのTang Zhengrong氏（元Alibabaの技術幹部）が関連説明を行っています。たとえば、北京からモルディブまでのレジャー旅行商品の価格はどのように表示すればよいでしょうか。ほとんどの電子商取引 Web サイトの商品価格は比較的シンプルで、データベースまたはキャッシュから読み取ることができ、せいぜいいくつかの割引プロモーション ルールが追加されるだけです。レジャー旅行商品はより複雑です。Tuniu はユーザーの旅行日を把握していないため、通常は 180 日以内のすべての価格を計算します。しかし、航空運賃、ホテル代、宿泊料金は毎日異なります。このように、各製品には数万通り、あるいは 10 万通り以上の組み合わせがあり、これは 1 つの製品の価格計算にすぎません。

Tuniu がサプライヤーの製品ステータス、製品機能、最新の価格情報をリアルタイムで照会できるのは、Tuniu のシステムがサプライヤーのシステムに接続されているためです。 「当社は規模が大きいため、多くのサプライヤーが在庫を公開する用意があります。トゥニウの南京本社と支店、および各部門間の情報は同期化でき、すべての操作はシステム内で完了します。」

観光業界で7年間働いた後、Yu Dundeは常に1つの問題に困惑していました。それは、観光業界には小売ブランドはあっても製品ブランドがないということです。これは商品流通業界とは異なる。「蘇寧電器や国美電器が家電製品を販売する小売ブランドであり、ハイアールやハイセンスがテレビを製造する製品ブランドであることは誰もが知っている」観光産業と同様に、サービス産業にも製品ブランドが欠けています。そのため、Yu Dunde は、サービス業界では分業が必須であり、全員がそれぞれの職務を遂行すべきであると固く信じています。

実際、Tuniuが事業を開始した当初、中国の旅行業界には分業体制がなく、旅行代理店は小売と製造の両方を行っていました。 Ctrip Travelは、自社生産・自社販売の典型的な例です。旅行代理店を設立し、大規模なオフラインチームを持ち、ツアーガイド、チームリーダー、その他の関連サポート施設を備えており、比較的資産が豊富です。他の旅行代理店を見ると、彼らは「ジョイントグループ」モデルを採用しており、旅行代理店の 1 つが商品を作り上げるためのサービスを企画・提供し、他の旅行代理店は仕入れと販売のみを担当しています。伝統的な旅行代理店は卸売業者と小売業者の両方です。

この分業のないモデルは、次のような結果をもたらします。旅行代理店は、販売を基本的に人脈に頼り、市場を拡大するために店舗を開設し、商品に力を入れることはほとんどなく、商品はひどく時代遅れで、模倣が横行し、パーソナライズされた商品が不足しており、勝つために低価格戦略に頼ることがよくあります。

小売ブランドのTuniuが旅行業界での浸透を拡大し続けるにつれて、業界内での分業化が徐々に推進されてきました。例えば、2013年のTuniuの最大のサプライヤーは、A株市場に上場しており、中国最大の海外旅行業者であるUtourという民間旅行代理店でした。

3. 顧客単価が高く、粗利益率が低いことが問題である

要点:

16. 平均注文額が高い商品の場合、2分で簡単な予約を完了することは不可能です。予約プロセスを改善する必要があります。

17. 単価の高い商品を販売するには、オンラインとオフラインの運用を組み合わせる必要があります。必ずオンラインテストストアを開設してください。

18. 単価の高い製品では、サービス品質に対する要求が高くなります。

19. 単価の高い商品を販売する場合、ブランド広告の配置を怠ってはいけません。

20. 「ブランド広告」と「パフォーマンス広告」は連携して行う必要があります。

21. テレビビデオを通じてブランド広告が二級都市、三級都市に浸透できるようにする。

「標準化されたカテゴリーを扱うのであれば、航空券やホテルと同じ方法に従えばよいのです。難しいのは、私たちがやっているのは非標準の高額商品をオンラインで販売することなのです」と、于盾徳氏はトゥニウの初期の小売事業の難しさと独自性を説明した。

IPOの目論見書によると、トゥニウの旅行商品に対する顧客の平均支出額は4,000～5,000元と高く、航空券、ホテル、チケットなどの標準的な商品を販売する他のオンライン旅行会社よりもはるかに高い。 Tuniuは現在、中国でインターネット上での顧客平均支出が最も高い電子商取引企業の1つであり、生活サービス分野で顧客平均支出が最も高い企業でもあります。

「平均注文額が高いということは、Tuniuのブランド信頼に対する要求が高いことを意味します。また、オンラインとオフラインを組み合わせて、より良いサービスを提供することも必要です。」Yu Dundeはこれを深く理解しています。 Tuniu がコールセンターをアップグレードした後、コンバージョン率が大幅に向上しました。

サービスの重要性に気づき、オフラインサービス会社を設立しようとしました。当初、創業者2人は慎重な姿勢で、旅行代理店のライセンスを取得するのと同等の非常に安い価格で旅行代理店の殻を買収しました。その後、彼らは次々とさらにいくつかの旅行代理店を買収しました。

当時、多くの人が困惑し、于盾徳氏に「なぜオフラインのサービスセンターを設立したいのですか？ CtripとeLongはすでに航空券やホテルのオンライン予約でかなり成熟していますが、サービスセンターを持っていません。お金を無駄にしているのですか？」と尋ねました。

実際、于盾徳と燕海鋒もしばらくこれに苦労していました。 「2007年、トゥニウはすでにオフライン旅行代理店を設立する計画を立てていましたが、具体的な時期については検討していませんでした。結局のところ、旅行代理店を設立するにはお金がかかりますし、買収によってどれだけの取引量が得られるかは未知数です。」これが彼らが最も心配していることです。

最初の旅行代理店が正式に完成したとき、Yu Dunde はコンバージョン率が 30% 増加した結果を見てうれしい驚きを覚えました。 「当時のコンバージョン率は実は高くなかったんです。相対的に見ると、30％くらいは上がっていたはずなんです。」彼らは突然、お金を有効に使ったことに気づいた。

この試みが成功した後、彼らはアウトバウンド代理店を開設しました。 2010年以降、国の政策は緩和され続け、旅行代理店が支店を開設できるようになり、トゥニウの発展に非常に有利になりました。各出発地で旅行代理店を購入する必要がなくなり、低コストで支店を開設するだけで済み、「大幅なコスト削減につながる」という。于盾徳氏は簡単な計算をした。「たとえ1つの都市が20万元を費やしたとしても、多くの都市では数百万元かかるだろう。」

サービスセンターの立地については、業界からさまざまな疑問が提起されている。なぜ各都市に1カ所しかないのか。従来の旅行代理店のように交通の便が良い道路沿いではなく、オフィスビル内に店舗を構えるのはなぜか。

その時、于盾徳はすでにそれをかなり明確に考え抜いていた。従来の旅行代理店は、主にマーケティング機能、つまり顧客を引き付けて商品を販売するために路面店を設立していました。 Tuniu は高価な店舗を構える必要はなく、交通の便が良いオフィスビル内に拠点を置くだけで済みます。サービス センターは主にサービス機能を担い、顧客との契約、現地調達、サプライヤーのメンテナンスを担当しているからです。

実は、于盾徳も最初は店を開いてみたいと思っていて、家賃についても尋ねたことがあるそうです。いろいろ調べてみると、店舗を借りるにはいろいろな裏技があることがわかりました。家賃だけでなく、譲渡手数料も高額になってしまいます。彼らはそれが不必要だと感じました。交通の便がよく地下鉄に近い場所に100～200平方メートルのオフィスビルを借り、無料のお茶や飲み物、インターネット回線を提供する。各都市に拠点があれば十分です。 「例えば、南京に新街口店を1店舗開店するだけで十分です。20店舗も開店する必要はまったくありません。」

2013年以来、Tuniuは、顧客単価の高い製品カテゴリーが自社のブランドに非常に高い要求を課しており、ブランドへの投資を増やす必要があることを真に認識してきました。実際、ゴビはシリーズ A の資金調達を完了した 2009 年 3 月には、すでに地下鉄にブランド広告を掲載し始めていました。これはTuniu.comが展開する初のブランド広告です。広告の内容は、湖南衛星テレビのトーク番組「Day Day Up」に挿入された毛沢東氏の「中国伝統礼儀作法教室」を思い起こさせるものだ。映画の最後には、「旅をしたいなら、トゥニウを探せ」というスローガンが大声で叫ばれる。

確かに広告効果は人々の心に深く根付いているが、于盾徳氏は「当時のブランドイメージはあまり良くなかった。少し模倣が多かったし、映画の画質も比較的悪く、HDTVで再生できなかった」と認めた。

ブランド広告を打つ必要があるのか​​どうか？ 当時、Tuniu チームも「なぜ他社はブランド広告を打っていないのか？ ブランド広告は効果があるのか​​？」と迷っていました。 その後、ある企業のブランド広告が好結果を出していると友人から聞き、試してみることにしました。トゥニウは地下鉄に広告を出す最初のオンライン旅行会社になるはずだった。この試みが効果的だったため、同社は広告を続けた。 Yu Dunde は、その後、Lvmama、58.com、Baixing.com なども徐々に地下鉄広告を掲載し始めたことを発見しました。 「一時期、地下鉄やバスのテレビにはロバや馬、牛がたくさん映っていました」と彼は笑顔で思い出した。

「オンラインパフォーマンス広告とブランド広告の両輪で歩むことが非常に重要だ」と江涛氏は語った。ブランド広告に加えて、Tuniu は、2 級都市、3 級都市への浸透を拡大し始めています。これらの都市にリーチするにはテレビが最適な選択肢だからです。 「二級都市、三級都市ではテレビメディアに対するブランド信頼が強い」。現在、TuniuはオンラインPCとワイヤレス予約に加え、高価格商品の顧客体験を向上させるために400人以上のオフライン旅行コンサルタントも設置している。

4. 利益か市場シェアか?

要点:

22. 企業が資金調達後にお金を使うと、必ず損失が出ます。

23. 市場の初期段階では、大きな利益を得たいのか、それとも小さな利益を得たいのかを慎重に検討してください。

24. 損益のリズムをコントロールする。

利益を上げるべきか？損失を主張すべきか？于盾徳は一度躊躇した。

オンライン旅行市場には大きな可能性がありますが、参加者が増えるにつれて競争はますます激しくなっています。 BATはさまざまなオンライン旅行会社への投資に積極的だ。Ctripも負けじとすぐに同城に投資し、その後Tuniuの株式を取得して基礎投資家となった。オンライン旅行市場をめぐる戦いは激化するだろう。

「資金調達後、会社がお金を使うと、間違いなく損失が出ます」と于邁徳氏は認めた。「市場の初期段階では、利益を上げようと思えば儲けられますが、大きく儲けるか小さく儲けるかを考える必要があります。今は少額の利益を得るか、今は損失を出して将来もっと儲けるかを選ぶことができます。したがって、この2つの側面の関係のバランスを取る前に、将来の市場空間を判断することが重要です。投資収益率は数年で計算されるのではなく、3年から5年、あるいはもっと長い期間で計算されることもあります。」

「あえてお金を使うには、非常に高い心理的資質が必要です。しかし、お金を無駄にせずに適切な場所に使うのは、実際には非常に難しいことです。」昨年、トゥニウは「創業報」に対し、2013年第1四半期に黒字を達成したと明らかにした。この点で、Yu Dunde氏は次のように述べています。「当時、私たちは少し揺れていました。一度揺れたら、お金を稼ぎました。成長率は遅くなりました。実際、速度はより速いかもしれませんが、それから私たちはお金を稼ぐことができることを証明しました。」

「お金を稼ぎ、お金を失うことについて一般に説明することは困難です。すべてのスタートアップはお金を稼ぐ時期ですか？スケールが十分に大きくないとき、今回は最良の選択肢ではないことに気づきます。状況を見直したとき、彼の見解は次のとおりでした。「2013年の初めに製品をプラットフォームに載せるべきだったはずです。それほど早く利益を上げる必要はありませんでした。」

江術の視点は、チュチウが実際に壊れさえすることに非常に近いということであり、今回は利益が成長率を犠牲にして行われたということです。その後、オフライン旅行代理店市場のサイズは3,000億元であると判断しました。市場シェアが10％に達すると、利益尺度は自然に大幅に増加します。 ”

Tuniu最大の株主であるDCMの目には：

Product + Service = Brand

ナレーション：DCMディレクターのZeng Zhenyu

DCMは、Tuniuの最大の株主であり、同社のシリーズBファイナンスの主要な投資家です。 2009年にTuniuと接触したとき、同社はまだ初期段階にありました。チームのサイズも小さくなっています。

投資するとき、Tuniuがインターネット会社か旅行会社であったかどうかを故意に区別しませんでした。 DCMの投資ロジックは、企業が消費者の消費行動の変化に対応し、より良いサービスを提供し、消費者の特定の問題を解決するかどうかを確認するかどうかを確認することです。私たちの投資の初日から、Tuniuは旅行サービスにインターネットの考え方とアプローチを提供してきましたが、これは変わりません。オンラインとオフラインの概念は当時人気はありませんでしたが、Tuniuは常に典型的なO2Oモデルであり、オンラインでトラフィックを引き付けて顧客を獲得し、オンラインとオフラインの組み合わせを通じてサービスを提供しています。

投資する前に、DCMはいくつかのオンライン旅行会社にも連絡しました。連絡先プロセス中に、チームは長期的な戦略的思考を持ち、非常に焦点を絞っており、強力な実行能力を持っていることがわかったからです。たとえば、運用の観点から、サプライヤーの品質や製品標準の策定などの一連の測定を通じて、ソースから製品の品質を確保します。彼らはビジネスプロセスの合理化とユーザーエクスペリエンスで非常に良い仕事をしたと言えます。

チームと実行機能に加えて、Tuniuに投資する基本的な市場の理由があります。最初に、新世代の消費者が旅行情報を検索して共有することが非常に一般的であり、最終的には2番目のオフラインの旅行機関は、断片化されていません。レジャー観光のために将来。

実際、投資する前に、私たちは会社が直面しているさまざまな課題についていくつかの懸念を持っていました。第一に、同社は製品の拡大と地域の拡張に直面しています。しかし、最終的には、チームが市場のテストに耐えたことが証明されました。

Tuniuチームは、戦闘効果に強いだけでなく、優れたチームワークもあり、非常に透明性があります。さらに、同社は予約なしですべての操作データを提供し、DCMに大きな信頼を持っていました。 Hurst（DCM Manageing Partner Lin Xinhe）率いるDCMチームのメンバーは、Tuniuの開発中に会社に多くの支援を提供しています。たとえば、会社がさまざまな段階で適切な戦略的投資家を紹介するのを支援します。

旅行業界全体に関する限り、Ctrip、Elong、Qunar、およびTuniuはすでにリストされており、Tongchengも非常に速い速度で発展しています。もちろん、短期的には間違いなく競争がありますが、長期的には、これは依然として急速に成長している市場です。したがって、すべての企業にはまだ成長の余地がたくさんあります。今後10年または15年で、消費者はより高い旅行頻度、より良い旅行体験、より完全なプリセールおよびアフターセールスサービスを追求します。 Tuniuにとって、同社はまだ開発の初期段階にあり、巨大な市場機会に直面しています。将来の課題は、消費者により豊かな製品選択を提供しながら、全国的に拡大するときに高品質で安定したサービスを確保し、その過程でブランド認知度を高め続ける方法です。

オリジナルタイトル：Tuniuが伝統的な産業を破壊する方法

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