2024年、SaaSユニコーン絶滅の時代？

私は SaaS スタートアップチームを率いるときは必ず、事前に彼らと合意を結びます。つまり、まず企業が生き残るための最終目標を設定し、他のことは後回しにするのです。これを受け入れられないなら協力はあり得ません。

生き残るための最終目標は、数千万や数億の売上目標を達成することではなく、維持すべき「最低限の顧客数」を決めることです。ほとんどのビジネスベースの SaaS では、数十万や数百万の顧客ではなく、数百の顧客で十分です。

この原則を堅持する限り、外部でどのような変化が起こっても、当社は「グリーンなまま」であり続けることができ、企業家精神の基盤が揺らぐことはありません。

そのため、チーム内には「XX 社の収益は数億ドルに達し、A ラウンドから F ラウンド、E ラウンドまで資金調達を行っており、ユニコーン企業へとまっすぐ向かっているようだ」と疑問を抱く人が必ずいるでしょう。私たちには能力がないわけではないのに、なぜ諦めて最善を尽くすことができないのでしょうか?

そういった疑問に遭遇するたびに、私はこう言います。「1億元以上稼ぐのは、あなたが思っているほど難しいことではありません。」十分な資金を投入すれば、あなたもユニコーンになれるでしょう。しかし、そのようなユニコーンになることは、より早く、より悲惨な形で衰退する可能性があるため、現時点では必ずしも良いことではありません。

実際、現在最も苦しんでいるのは SaaS ユニコーンまたは準ユニコーンであり、その多くは「閉じ込められながらも懸命に戦う」という苦闘状態に陥っています。

こうした状況は国内のSaaS業界だけでなく、海外でも発生しています。

私は偶然、この問題について語った SaaStr の CEO、Jason Lemkin 氏のスピーチを見ました。

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2020年はSaaSの全盛期と言えるでしょう。2021年までに、世界中に600社を超えるSaaSユニコーン企業が存在するようになったからです。各ユニコーンは毎年約5億ドルを費やしており、各ユニコーンには大規模な営業チームがあります。

しかし、2021年の終わりにすべてが停止しました。

これは主に次の形で現れています。まだ IPO を行っていないユニコーンにとって IPO を行うことはすでに非常に困難です (評価額は 5 ～ 6 倍と言われており、投資家が受け入れるのは難しい)。すでにIPOした企業は、プラスのキャッシュフローを達成し、会社の市場価値を維持するために、大量の従業員を解雇し始めています。

ユニコーンは本当に絶望的なのでしょうか?実はそうではありません。

実際、ユニコーンには効率性を向上させるという別の方法があります。資本利用効率、販売効率、保持効率、運用効率など、あらゆる効率を含みます。

Jason が示した効率レベルによると、彼は 5 つの SaaS 企業に投資しており、そのすべてが ARR が 2 億ドルを超え、キャッシュフローがプラスでした (かなりすごいですよね)。

これを踏まえて、ジェイソンは効率性の新たな標準を提案しました。それは、平均 700 人の従業員が 2 億ドルの ARR を生み出す、つまり従業員 1 人当たり 30 万ドルの ARR を生み出すというものです。

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一人当たり30万ドルという生産効率は実は高くはないが、2021年と比べると大きな改善だ。

ジェイソン氏によると、当時、ARR が 2 億ドルの SaaS 企業には 2,000 人以上の従業員がいたそうです。収益がわずか 5,000 万ドルのスタートアップ企業でも、従業員が 700 人を超える企業が多くあります。

明らかに、2021 年のユニコーンの効率性が継続すれば、収益化はまだ遠いかもしれません。効率性の向上がユニコーンにとって唯一の解決策かもしれない。

しかし、SaaS ユニコーンにとって最も難しいのは効率性を向上させることです。

論理的に考えると、ユニコーン企業は資金が豊富で、業界トップクラスの営業マンを採用でき（？）、企業全体の効率性やレベルも非常に高いはずです。

しかし、現実はまさにその逆です。ほとんどのユニコーンは収益を上げるために人海戦術に依存しています。ユニコーンが大きくなるほど、効率は低くなります。

実は、これを理解するのは難しいことではありません。実際のスタートアップ企業での研修を経験したことがないので、当然ながら実務経験や業務スキルはありません。ほとんどのユニコーンはお金を燃やすことしかできないと言っても過言ではありません。

したがって、お金を失うということは、すべての能力を失うことを意味し、没落するのは時間の問題です。

単に効率の問題であれば、最終的には解決策が見つかるでしょう。しかし、実際には、この問題を本当に解決不可能にしているのは、ユニコーンの指数関数的成長理論です。この成長理論は SaaS にとっては非論理的であるとも言えます。

ほとんどのトランザクション型ビジネスとは異なり、SaaS ビジネスの成長は 2 つの「限られた変数」の影響を受けます。

1 つはサブスクリプション価格、一般に平均注文額として知られています。 SaaS 分野では、年間サブスクリプション価格 10 万ドルはすでに大規模顧客向けの価格となっています。エンタープライズソフトウェアなどの数百万ドルまたは数千万ドル相当の契約はまれであり、SaaS 業界では一般的ではありません。

各顧客の平均注文額は異なりますが、全体的な範囲は限られています。

もう一つの制限変数は、サブスクリプション期間、つまり更新期間です。年間契約でも月間契約でも、サブスクリプションサイクルは固定されており、努力によって変更することはできません。 SaaS モデルはまさに「時間の友」です。

顧客からの収益 = サブスクリプション価格 x サブスクリプション期間であることがわかっています。したがって、所得の増加に関しては急ぐ必要はありません。

いわゆる指数関数的成長を達成するには、より多くの顧客を獲得するしか残された方法はありません。ぐるぐる回った後、顧客獲得効率の問題に戻ります。

実際、ほとんどのユニコーンは主に顧客獲得、つまり新規顧客を増やすことで収益を上げることに資金を費やしています。

しかし、これは SaaS モデルのもう 1 つの落とし穴となる可能性があります。

顧客獲得の効率化が図れず、人海戦術だけに頼っていると、すぐにコストが収入を上回り、利益が出ない可能性も出てきます。実際、この問題を検証するのは複雑ではありません。 CAC 回収率を使用して計算するとわかります。

明らかに、ベンチャーキャピタルは、この SaaS ユニコーンのゲームにおいて忍耐と自信を失い始めています。

資金が枯渇し、ユニコーンの効率が短期的に大幅に改善されなければ、いつ崩壊してもおかしくない。

そして2024年は大きな試練となるはずです。

追伸:

この記事を書いているときに、ある人がこう尋ねました。「レイオフは効率性の向上に役立ちますか？」