クラウドコンピューティングの成功はITの変革にかかっている

CIO の Neil Holden 氏が Halfords グループをさらにクラウドに移行したとき、IT 運用を単純にリフト アンド シフトするだけでは不十分でした。

むしろ、ほとんどの CIO と同様に、ホールデン氏は、会社の変革計画を実現し、形作るためにクラウドをますます活用したいと考えています。この目標を達成するには、テクノロジーだけでなく自社の IT 部門も変革する必要があると彼は認識していました。

「どのようなクラウド技術を採用するにしても、IT（部門）構造を検討する必要がある」と同氏は語った。 「IT は今、クラウドのせいだけではなく、クラウドがビジネスにとって何を意味するかという理由から、まったく異なる方法で運用する必要があります。」

そこで、2017年から英国最大の自動車・自転車関連製品・サービスの小売業者であるハルフォーズのCIOを務めているホールデン氏は、テクノロジーチームを再編する戦略を策定した。彼はすでに、会社の全体的なクラウド戦略を設計する際にこれを実践しています。彼は、これが従業員がクラウドが提供する機能とクラウドがもたらすビジネスチャンスを確実に活用できるようにする最善の方法だと考えています。

「それを実現するには適切なチームを配置する必要がある。クラウドにただ詰め込むだけでは、投資を最大限に活用することはできないからだ」と同氏は語った。

CIO は、クラウド コンピューティングのメリットを最大限に引き出すには、IT 部門が自らの働き方やチーム メンバーの組織方法を変える必要があるという研究者、コンサルタント、アドバイザーの意見に同意しています。そうしないと、IT 部門はサーバーの場所を自社のデータ センターから他社のデータ センターに移動するだけになり、クラウド コンピューティングがもたらすイノベーション、変革、市場投入までのスピードといった機会を逃してしまうリスクがあります。

「同じスキル、同じチームでクラウドに移行するだけではだめだ」とタタ・コンサルタンシー・サービスの副社長兼北米クラウド変革責任者のスシャント・トリパシ氏は言う。 「これでは失敗に終わります。CIO は、クラウド コンピューティングのメリットをすべて活用できるように、IT 部門を再教育し、再構築する必要があります。」

ここでは、この点に関して彼らが取っている行動について詳しく説明する 4 人の IT リーダーを紹介します。

線形プロセスの放棄

ホールデンの再編は、線形ソフトウェア開発、線形プロジェクト プロセス、および線形アプローチで仕事を遂行する部門チーム構造を排除することに重点が置かれました。 「我々は組織構造を完全に変えた」と彼は語った。

これまで、Halfords グループの IT 機能は、ビジネス分析、ソリューション設計、インフラストラクチャなどの個別のチームで構成される従来型の組織構造でした。この組織では、作業は 1 つのチームから次のチームに移管されます。

「誰かがビジネス部門と話し合い、要件を設計チームに引き渡し、設計チームがそれをデリバリー チームとインフラストラクチャ チームに引き渡します」と彼は説明します。 「これらのチームは独立して作業し、各チームの成果物とタイムラインについて合意に達します。現在、これらすべてが反復的な配信のアジャイル サイクルで行われるため、線形プロセスは中断されます。」

ホールデンは、クラウド統合の経験とトレーニングをホールデンが採用したアジャイルアプローチに持ち込んだクラウド アーキテクトを雇用しました。また、既存の従業員にクラウド スキルとアジャイル手法のトレーニングを行い、IT チームと連携するアジャイル コーチを雇いました。その後、彼はこれらの独立したチームを分割し、プロダクトオーナー、ビジネスアナリスト、ソリューションアーキテクト、フロントエンド開発者、バックエンド開発者、テスターで構成されるスクラムチームを作成しました。

新しいスクラム チームは、新しい機能や特徴の提供を加速するために、直線的ではなく反復的に作業し、IT 部門とビジネス全体が会社のクラウド投資を最大限に活用できるようにします。

「この変化の大きな部分は、クラウドそのものだけではなく、人々の考え方や思考を変えることです。そのため、私たちはトレーニングに多大なエネルギーを注いでいます」と、2021年後半にスムーズな移行を果たしたホールデン氏は語った。

ホールデン氏は、この変更の価値はチームがより迅速に再編成できる能力にあると考えている。彼は、変革された IT チームが 42 日間でプロジェクトを作成して展開した場合、古い IT 部門では完了までに 152 日かかると計算しました。

クラウドコンピューティングの才能の核心を解き放つ

クラウド コンピューティングによってもたらされる機会をより有効に活用するために、アリゾナ州立大学の CIO である Lev Gonick 氏も同様に IT チームを再構成しました。

ゴニック氏は、この再構成は一夜にして起こったわけではないと語った。アリゾナ州立大学は 10 年前にクラウドの導入を開始し、2017 年に Gonick 氏が CIO に就任して以来、クラウドの導入はより戦略的かつ積極的になりました。現在、ASU ではワークロードの約 85% がクラウドで処理されています。

ゴニック氏は、大学の成長に合わせてビジネス需要や規模に対応できるだけの柔軟性をチームに持たせるためには、変化が必要だと語った。ゴニック氏の解決策は「組織を根本的にフラット化すること」だった。

彼はパンデミックの初期に変化を起こすことを決意した。 「私にとってはリスクの高い賭けだった」と彼は語った。 「垂直的に管理されるチームを作る代わりに、私たちは大規模なソフトウェア開発者のモデルとなる一連の『コア』を作りました。」

ゴニック氏は、これらのコアは「迅速に再構成可能な人材プール」を表しており、それぞれが5つの特定の分野に重点を置いていると述べた。同氏によると、ほとんどのチームとその仕事は、共通の実践を中心とした専門能力開発コミュニティである 5 つのコアを中心に組織化されているという。 5 つのコアの中には、エンジニアリング、サービス提供、製品とプロジェクト、データと分析の 4 つの技術コアがあります。そして 5 番目の核は学習体験に関するものです。

コア製品およびプロジェクト マネージャーは、30 のエンジニアリング プロジェクト チームなどのプロジェクト チームで作業する適切な人材を集めます。 「これは、私たちのチーム組織がクラウドコンピューティングがもたらす機会と合致していることを確認するためです」と彼は語った。この組織構造により、IT プロフェッショナルは「毎日同じツールセットを繰り返すのではなく」、さまざまなプロジェクトに取り組むことで才能を伸ばし、発揮できるようになると彼は考えています。

彼はさらにこう付け加えた。「本当に重要なのは、人間の才能を解き放つことです。しかし、ほとんどの技術チームは、才能を抑圧しすぎる階層的な組織に閉じ込められています。ほとんどの専門家は幅広い知識を持っていますが、結果を探求し、共有し、生み出す機会はほとんどありません。私たちのチームには、専門家コミュニティとして成長し、積極的に関与する機会があります。この関与は、技術者に限定されず、ビジネスとのやり取りにも及びます。」

クラウドコンピューティングの成功にチームを集中させる

クラウドコンピューティングの成功にチームを集中させる

ASU と同様に、Liberty Mutual Insurance も過去 10 年間クラウド コンピューティングの取り組みを続けてきました。最初のパイロットの試みから6年前の本格的な投資まで。モニカ・カルダス氏は、2018年から同社で2つのITリーダー職を務めた後、1月にリバティ・ミューチュアルのエグゼクティブ・バイスプレジデント兼グローバルCIOに就任しました。同氏は、クラウドへの移行について、「市場投入までの期間が短くなり、コストが削減され、機能のオン/オフを柔軟に切り替えられる」と指摘しています。

リバティ・ミューチュアルのクラウド化の過程を通じて、IT 部門のリーダーたちはオンプレミス環境から主にクラウド環境に移行するために必要な人材とスキルの育成に重点を置いてきたとカルダス氏は語った。 「これは大規模な変革であり、誰もが果たすべき役割がある。」

この一環として、Liberty Mutual のインフラストラクチャ チームは、長年にわたって管理してきた膨大な量のハードウェアを保守する必要がなくなったため、自らを改革する必要がありました。代わりに、インフラストラクチャ チームは、会社全体でクラウド機能を活用するというグローバルな使命を持つ集中型デジタル サービス ユニットに生まれ変わりました。

インフラ専門家はこれまで、企業の事業部門と連携し、サポートすることに重点を置いてきましたが、「彼らには一貫した戦略、つまり向かうべき方向を示すロードマップがありませんでした」とカルダス氏は言います。新しい組織体制では、新しいデジタル サービス チームが世界的な権限を持ちます。彼らは、会社全体で簡単にアクセスして使用できる繰り返し可能なプロセスを作成しており、これにより「配信速度が大幅に向上します」。

さらに、デジタル サービス チームが集中化されているため、作業効率が向上し、コストが節約されます。チームメンバーがスキルを磨き、プロセスを完璧にして高品質の結果を出すことができるため、チームはこれをより効果的に行うことができます。

「当社のグローバル デジタル サービス (GDS) チームは、重要なビジネス アプリケーションが常に利用可能であることを保証する集中管理機能です」とカルダス氏は述べています。 「Liberty Mutual のアプリケーションとインフラストラクチャの 70% 以上がパブリック クラウドで実行されているため、GDS は同社のグローバル クラウドと DevOps のアーキテクチャと運用を監視し、同社の業務の迅速化に貢献しています。」一方、他の IT チームはビジネス ニーズに応えるソリューションの提供に重点を置いています。

「当社の技術チームは、クライアント、エージェント、顧客、パートナーに差別化されたサービス機能を提供するという使命を掲げ、コアビジネスユニットの成果向上にも注力しています」とカルダス氏は説明した。

同様に、Liberty Mutual の IT リーダーも、「安全で安定したシステム」を確保するという世界的な使命に重点を置いた、集中型のサイバーセキュリティおよび運用回復力チームを結成しました。

カルダス氏は次のように付け加えた。「現在、当社は一連の戦略、ロードマップ、そして将来の方向性に関するビジョン ステートメントを軸に、グローバル組織として団結しています。当社のクライアント、代理店、顧客、パートナーにとってすべてがデジタル化されており、当社のクラウド ジャーニーは、競争力の促進要因としてのテクノロジーの利用方法に包括的な進化をもたらしています。」

チームを強化し、セキュリティ運用を改善する

ブラッド・ストーンはブーズ・アレン・ハミルトンの CIO です。彼にとって、クラウドは必要な機能を迅速に提供し、ビジネスの革新と変革をサポートします。

「我々はこれを確実に活用できるよう組織を整えた」と彼は語った。

これには、セキュリティ戦略への取り組み方も含まれます。ストーン氏は、ブーズ・アレンがクラウドコンピューティングへの投資で成功するために、セキュリティ戦略の変革が必要だと考えています。

「サイバーセキュリティチームとIT運用チームの間に強固な基盤を構築する必要がある」と同氏は述べ、企業全体で一貫したセキュリティ運用を行うことがリスクの特定と軽減に役立つことを強調した。

ストーン氏はセキュリティも監督している。同氏は、ブーズ・アレン社のセキュリティ業務はこれまで、オンプレミスのインフラストラクチャをサポートするユニット、クラウドをサポートするユニット、そして同社のサービスとしてのソフトウェア・プラットフォームをサポートするユニットという、3 つのインフラストラクチャベースのユニットで構成されていたと指摘した。

ストーン氏は、3つのチームすべてが1人のリーダーに報告していたにもかかわらず、それぞれが自らを最適化していたため、サイロ化と技術的な非効率性が生じたと述べた。さらに、各プラットフォーム間の違いにより、セキュリティ チームはリスクを管理および軽減するためにさらに多くの作業を行う必要があります。実際、それは「伝統的な考え方」とセキュリティに対する断片的なアプローチを促進します。セキュリティ部門は、オンプレミス用、SaaS 用、商用クラウド用のツールが必要だと考えています。

「私たちは共通性と共通の可視性に苦労しており、離職率が高すぎました」とストーン氏は語る。そこで彼は、3 つのインフラストラクチャ チームを 1 つのインフラストラクチャおよびコンピューティング チームに統合し、「オンプレミス対クラウドという問題ではなく、チームの取り組み」にしました。元々あった 3 つのチームのスタッフは、サイロを解体し、ブーズ・アレンのさまざまなタイプのインフラストラクチャをサポートできるまとまりのある新しいチームとして協力できるように、相互にトレーニングを受けました。

この統合作業には、2021 年に始まり 2022 年まで約 8 か月かかりました。インフラストラクチャ チームとコンピューティング チームの統合により、Stone はセキュリティ運用を最新化し、会社のハイブリッド テクノロジー環境により適合させることができました。

ストーン氏は「我々のセキュリティチームはもっと統合できるはずだ」と語った。そのため、個々の管理ステーションの可用性、信頼性、機密性に求められるセキュリティ運用ではなく、インフラ環境全体での 3 つの課題を解決することができます。これにより、セキュリティがより効果的かつ効率的になります。たとえば、オープンソース ソフトウェアに重大な脆弱性があるとします。異なるインフラストラクチャがサイロで実行され、それらの間にトンネルを作成すると、効果的な速度で対応、検出、修復することが非常に難しくなります。 ”

ただし、これら 3 つすべてを 1 つの統合インフラストラクチャ チームにまとめることで、セキュリティ部門は共通のツール、単一の IT サービス管理ソリューション、およびシステム全体で統合された構成管理データベースを使用できるようになり、セキュリティの問題をタイムリーに検出して対応する能力が向上します。