SaaSビジネスの成長に関する真実

中国のSaaSには全く価値がないのでしょうか？

実はこれは誤解です。私は中国のSaaSに価値がないと言ったことはありません。逆に言えば、顧客に目に見えるコンセンサスのあるビジネス価値を提供する限り、ソフトウェアと SaaS はどちらも価値があります。

しかし、中国のSaaSの最大の問題は成長が難しいことであり、ビジネスの観点から見ると、実行可能なビジネスモデルではありません。つまり、SaaS かソフトウェアのどちらか一方を実行することになりますが、これらを混ぜると、何の役にも立たない寄せ集めになってしまいます。

では、SaaS の本当の成長ロジックとは何でしょうか?成長を支えるために、どのような事業組織やビジネスモデルを構築すべきでしょうか？

この短い記事でそれが明らかになることを願っています。

1. SaaSの成長の内部ロジック

ここで言う成長とは、収益の成長、具体的には ARR の成長を指します。

成長プロセスには、新規顧客 ARR、拡張 ARR、解約 ARR という 3 つの成長部分が含まれます。

なぜこれが難しいのでしょうか?特に新規顧客の ARR については、投資する意思がある限り、希望するだけの成長が可能です。

理論的にはそうなるはずです。つまり、多くの顧客を引き付け、市場シェアを拡大​​することによってのみ、将来の勝者になることができるのです。

しかし、SaaS ビジネスには、初期の顧客獲得コストが非常に高く、サブスクリプション収益モデルでは将来的に年々回収して利益を上げることしかできないという特徴があります。したがって、SaaS ビジネスは必然的に損失を被り始め、それが深刻なキャッシュフローのマイナスとして現れます。

これは他の業界では理解しにくいことです。 SaaS 企業はなぜ初期段階でこれほど大きな損失を被るのでしょうか?

新規顧客の増加が速いほど損失が大きくなり、つまりマイナスのキャッシュフローの谷が深くなることに注意してください。

したがって、SaaS が成長を通じて最終的に収益性を獲得するという説得力のあるストーリーを投資家に伝える必要があります。

2. いつアクセルを踏み、いつブレーキを踏めばいいですか?

しかし、本当の問題は資金調達後に発生します。

顧客がどんどん増えるにつれて、損失は急速に拡大しました。場合によっては、それが非常に大きいため、あなた自身と投資家の両方が不安になることがあります。

この SaaS ビジネスは実際に実行可能でしょうか?

多くの起業家や投資家は、この問題を「軌道」の観点から判断することが多いが、これは実際には解決不可能である。すべてのトラックには成功と失敗があるため、他の人のトラックの成功はあなたとは何の関係もありません。

まずはトラックへの執着を捨てて、ビジネスの本質に戻りましょう。次の 2 つのことを証明する必要があります。

まず、利益は出せるのでしょうか？第二に、利益が出るまでにはどれくらいの時間がかかりますか?

最初の疑問を検証する方法は、LTV/CAC、つまり長期的に見て利益が出るかどうかです。 2 番目の質問は、CAC の回収期間を使用して計算する場合、CAC の回収にはどのくらいの時間がかかるかということです。

これら 2 つの検証方法は、理想的な条件下での判断基準にすぎないことに気づいたかもしれません (ただし、これらを使用しない場合は、他の方法で証明することはできません)。実際の状況では、かなりの変数が存在するでしょう。

そのため、多額の資金を調達したとしても、顧客獲得のために無制限にお金を使うことはできません。

いつアクセルを踏むべきか、いつブレーキを踏むべきかを知ることは非常に重要です。

3. 顧客獲得のためにお金をかける「度合い」をどう把握するか？

お金を使わないのはよくありませんが、お金を使いすぎるのはさらに悪いことです。この「節度」をどうしたら身につけられるのでしょうか？

業界では一般的に R40 ルールが使用されています。つまり、成長率 + 利益は 40% になるはずです。したがって、成長率が 20% であれば、20% の利益を生み出すはずです。 40% 成長した場合、利益は 0% になるはずです。 50% 成長した場合、10% の損失が発生する可能性があります。

このルールは一般的に機能し、基本的な参照を提供します。

さらにシンプルで厳しいルールもまとめました。誰がより多くの資金を集め、より多くの顧客を獲得できるかという競争ではないでしょうか？次に、資金調達額と成果について話し合う必要があります。

ベンチャーキャピタルのアウトプットは2つあると思います。1つは直接的な価値を持つARR、もう1つは直接的な価値を持たないハロー効果（外部の注目を集める以外に機能はありません）です。

つまり、VC/ARR の資本効率を使用すると、これらの資金を使い果たした後にどれだけの ARR が得られるのでしょうか?

たとえば、2 億ドルを調達し、5,000 万ドルの ARR を生み出した場合、VC/ARR = 4 となり、資金燃焼効率は 1/4 になります。気をつけて。

先ほどの質問に戻りますが、新規顧客を獲得することで ARR 成長率を高めるというのは、それほど簡単な道ではありません。

4. ARRバケットが漏れている可能性があります

解約は新規顧客の増加よりも対処が難しい問題です。特に、解約と新規顧客の増加の相殺効果により、成長が直接的に上限に達する可能性があります。

わかりやすい比喩を使うと、ARR が入ったバケツに水を注いでも、バケツの底に大きな穴があいていて、バケツの中の水位は動的に減少するか、あまり上昇しません。

損失を無視する習慣を身につけるのは簡単で、最終的には無力になってしまいます。

実際、SaaS の初期の頃は、解約率はあまり問題ではありませんでした。たとえば、顧客が 100 人いる場合、解約率が 5% であれば、失う顧客は 5 人だけで、その代わりにさらに 5 人の顧客が見つかることになります。しかし、顧客数が 100,000 人に達すると、5% は 500 人の顧客を失うことを意味します。

これは恐ろしい。各社の平均 ARR が 10 万だとすると、5,000 万の損失を補うために短期間で 500 人の新規顧客をどこで見つけられるでしょうか?

コスト削減に加えて、解約率の上昇を抑えるには収益の増加も必要です。つまり、解約問題に対する究極の解決策は、マイナス解約、つまり拡大を達成することです。

海外のSaaS企業のNRRは非常に高いことがわかります。実際、離職がないわけではありません（国内の状況と同様、特に SMB と VSB（非常に小規模な企業）の離職は同様に深刻です）。しかし、拡大に頼ると、消耗による損失を補うだけでなく、マイナスの消耗も増加します。

5. 成長が失敗する理由は何ですか?

成長の法則とパターンは公開されているため、最終的に勝者となるのはモデルやトラックではなく組織です。

では、成長を実現するためには、どのような SaaS 販売チーム、デリバリー チーム、顧客獲得チームを構築する必要があるのでしょうか?また、上記の成長ロジックをサポートし、達成するためには、どのようなビジネスアプローチ、トレーニング、コーチングを採用すべきでしょうか?

これが成長が成功しない主な理由です。

プロセスは非常に複雑です。これは、ソフトウェア企業が SaaS ビジネスにうまく移行することが難しい理由も説明しています。基盤を再構築せずにソフトウェアだけをSaaS化しても意味がありません。

まず、営業組織に求められる要件についてお話しします。

SaaS は販売効率を重視します。大まかに言えば、ソフトウェアビジネスでは、CACを適正な範囲に抑えるためには、販売効率を3～5倍（販売サイクルの短縮）にする必要があります。

これはどれくらい簡単ですか?

それだけでなく、販売品質も顧客維持に影響します。プレッシャーの下では、営業担当者は間違った顧客や間違った企業に販売してしまい、最終的には獲得した顧客を失うことにつながる可能性があります (ソフトウェア ビジネスではこの問題を考慮する必要はありません)。

一般的なカスタマー サービス組織にとって、解約率の削減とネガティブ チャーンの増加、特にネガティブ チャーンを達成する能力とレベルを達成するのは困難です。継続的に価値を提供するコンサルティング機能を備えたCS組織の構築が必要です。

本質的には、古い顧客に再販していることになります。営業担当者とは異なり、彼らは顧客のビジネス目標達成を継続的に支援し、定量化された価値を提供することで、顧客離れを抑制します。

これで、同様の SaaS 企業、または中国の SaaS 企業が、成長に必要な組織能力と適切なビジネス モデルが不足しているために成長が難しい理由が理解できたはずです。