アジャイル開発は単なる概念だとまだ思っていますか?誰かがそれを現実にしました!

10 年以上前、アジャイル開発は「アジャイル開発宣言」に記されました。今ではこの概念は人々の心に深く根付いています。開発者に対して、「プロセスよりも個人を重視する」「計画に従うよりも変化に対応する」といった価値観を確立するよう求めています。

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しかし、「言うは易く行うは難し」という古い格言があるように、企業はアジャイル原則を実装する取り組みにおいて、特に開発組織の外部にその概念を浸透させようとするときに、壁にぶつかり続けています。

その理由の 1 つは、アジャイル開発が戒律ではないことです。それは大まかな枠組みを提供するだけで、従うべき具体的な道筋は提供しません。さまざまな組織が、ユーザーのニーズに合わせて、より早く、より高品質で製品をリリースするというアジャイル開発の目標を達成するために、独自のプロセスを開発しています。

さらに、このコンセプトはソフトウェア開発の方法論として始まりましたが、現在では「アジャイル企業」が具体的な目標となっています。なぜアジャイルはソフトウェア開発にのみ必要なのかと疑問に思う人もいるでしょう。なぜマーケティング、販売、ビジネス上の意思決定をアジャイルのトレンドに従って計画し、実行できないのでしょうか?

確かに彼らはこれを実行できますが、もう一度言いますが、言うのは簡単ですが、実行するのは難しいのです。組織のリーダーシップ、重要な意思決定の瞬間に全員をまとめながらチームが独自の適切なリズムを見つけられるようにする方法、ビジネスを導くためにどのような基準を使用するかなど、多くの側面で課題があります。

「アジャイル開発は、デジタル変革を実現しようとするすべてのチームにとって最前線かつ中心です」と、アジャイル管理プラットフォームのメーカーである AgileCraft の CEO である Steve Elliot 氏は述べています。 「課題は、アジャイルの原則をチーム全体で機能させることです。」

これはおそらく、ビジネスの俊敏性を実現する上で最大の課題です。ゼロからスタートする企業や組織はほとんどありません。ほとんどの企業には、アジャイル製品開発を実行するための独自の開発チームがあります。彼らはソフトウェア リリース チーム、マーケティング チーム、およびセールス チームよりもはるかに速いペースでソフトウェアをバージョンごとに更新するため、ビジネス上の意思決定者でさえそのペースについていけない場合があります。 「アジャイル開発手法をうまく適用することで、開発チームは技術者が処理できるよりも速くコードを更新できるようになります」と、ソフトウェア開発および運用用の自動リリースソフトウェアを提供するエレクトリッククラウドの最高技術責任者、アンダース・ウォールグレン氏は語った。

ほとんどの企業がアジャイル開発の概念を歓迎するかどうかにかかわらず、現実には企業自体が徐々にソフトウェア企業になりつつあります。ピザ販売業者はプラットフォームの一部になりたいと考えており、メーカーはこれまで以上に多くのソフトウェアを自動車に搭載しており、整備士は整備士からプログラムデバッガーへと変貌を遂げています。

さらに、多くの企業が自社のソフトウェア プロジェクトでアジャイル開発の概念を試し、それがうまく機能することを発見しました。ただ、それを会社全体に適用する戦略がなかっただけだと、アジャイル・トランスフォーメーションの社長であり、アジャイル・ヘルスの創設者でもあるサリー・エラッタ氏は言う。 「彼らは、アジャイル開発のコンセプトがボトムアップの組織に与える影響をまったく理解していませんでした。」

デジタル変革に取り組む

ソフトウェア DevOps のリアルタイム セキュリティに注力する企業 tCell.io の共同設立者兼エンジニアリング担当副社長である Boris Chen 氏は、「敏捷性の本質は適応と変化ですが、会社全体を同じスピードで動かし続けることができなければ、摩擦が生じます」と強調しました。

「モバイルが登場し、企業が適応しようとしていたときと似ています」と、AgileCraft の Elliot 氏は言います。 「テクノロジーで問題を解決する能力は成功に不可欠になっています。」今、企業はビジネスの俊敏性を高めるためのテクノロジー戦略を構想し、実行する必要があります。 「世界に対する見方を持たなければならない」と彼は言った。

ロバート・ホラー氏は、変化を求める賢明な企業は、アジャイル企業がアジャイル概念を実装する 1 つまたは 2 つのチーム以上のものを表すことを理解していると述べました。 「これでは、部族内の各チームが独自の経験とツールを持つという部族的シナリオしか形成されません。これは理想的ではありません。企業は、いくつかの断片ではなく、システム全体を改善し最適化するために、体系的な考え方を使用する必要があります。多くの企業が部族的敏捷性を継続しますが、その努力が全体の利益のためではないため、十分な利益を得ることはできません。」 (ロバート・ホラー氏は、アジャイルプロジェクト管理ソフトウェアプロバイダーである VersionOne の元 CEO であり、現在は開発ツールメーカー CollabNet の最高戦略責任者を務めています。)

すべてのチームを同じスピードで働かせるのは非常に難しいが、ホラー氏はこれは問題ではないと考えている。「チームはそれぞれ異なるペースで働けますが、最終的には足並みを揃える必要があります。」ホラー氏はさらに、企業は社内で業務を継続的に遂行しながら、毎日使用されるが必須ではないソフトウェアを作成する可能性があると述べた。一方、ビジネスは四半期ごとまたは年間ベースで運営されます。 「したがって、企業は月次、四半期、年次サイクルで協力し、月が変わるにつれてこの『メタリズム』に基づいて運営する必要があります」と彼は言い、新しい任期を強調した。

開発チームは他のチームよりも作業が速かったため、開発チームが何を達成したかなどの質問について、PR チームとマーケティング チームを集めて話し合うのは困難でした。 「リリースにはさまざまなレベルがあり、細かい調整や変更が加えられています」と、CA Agile Central の製品管理担当副社長、シャノン・メイソン氏は語る。 「大きなパラダイムシフトにより、これらの変更を表示または非表示にして、新しい機能をオンにして現場のチームに説明したり、部分的に説明したりすることができます。」

tCell の Chen 氏は、マーケティング部門の同僚を開発者会議に週 1 回程度招待することを提案しています。「そうすれば、どのような新しいことが完了したか、またはどのような新機能が計画されているかを知ることができます。」

ウォーターフォール開発の時代では、チームはマーケティング部門とビジネス部門の意見を聞いた後、開発部門向けの要件を作成し、12 か月の開発サイクルの終わりにはマーケティング部門が新機能のリストを作成していました。しかし、ソフトウェアは決して完成せず、常に反復されるだけという概念が広まっている現在、作業を価値の増分ごとに細分化する必要があるとマンソン氏は語った。 「価値提案とは何ですか? 何をベンチマークしますか? 「勝利」をどのように定義しますか? 受け入れが良好で、フィードバックが肯定的で、テクノロジーが強力である場合にのみ、タスクを完了したと見なすことができます。」

CA Agile Services コンサルタント兼チームリーダーの Ronica Roth 氏は、作業は持続可能なペースで進める必要があると述べました。 「仕事には鼓動とリズムがある」と彼女は言う。 「今日はいい仕事をしたからと言って心臓を止めるつもりはないが、24時間動かし続けるつもりはない。そうしたら死んでしまうから。」人々が一日、一週間、四半期を記録するのと同じように、企業や組織にもリズムが必要です。 「企業が独自のリズムを持つことを、エンタープライズ・アジリティと呼びます。」

リーダーシップが鍵

企業レベルでアジリティを実装する上でのもう 1 つの大きな障壁は、アジャイル プロセスの管理経験を持つリーダーシップの不足です。ピザを売っている男は、アジャイルプロセスに触れたことがありません。 「人々にアジャイルを 5 秒で教えることはできます。それは理にかなっています。しかし、子供を幼稚園に通わせて『12 年後にまた会いましょう』と言うことはできません。」彼らには継続的な指導と訓練が必要だ」とメイソン氏は語った。 「才能が鍵です。特にリーダーシップレベルで、人々に自分自身や長年抱いてきた信念を超えて行動してもらうことが本当の課題です。」

リーダーシップが効果的でない理由の 1 つは、トレーニングと教育への資金が「著しく不足している」ことだと CollabNet の Holler 氏は言います。 「企業は『誰もがアジャイル原則を実践しているのだから、私たちも実践しよう』と言う」が、ホラー氏は、アジャイルデジタルトランスフォーメーションは変化を管理するプロセスであると述べた。 「良い結果を得るには、トレーニング、教育、卓越センターのすべてが不可欠です。大規模な組織には惰性が多すぎます。」

プロセスはより俊敏になりましたが、ビジネスはそうではありません。たとえば、予算管理や「企業が予算について考える方法は、いまだに時代遅れです」と AgileCraft の Elliot 氏は言います。

Agile Transformation の Elatta 氏はまた、簡単に言えば、アジャイル マネージャーの役​​割が「劇的に変化」しているため、リーダーシップのスタイルも変化する必要があると強調しました。 「役割はより戦略的になり、技術的ではなくなります。組織の障壁を取り除き、実践重視のコミュニティを実現し、サポートする必要があります。彼らがその重責を担います。」

エラッタ氏はまた、企業は「同様の人材への投資を怠り、中間管理職のことを忘れている」と強調した。

データインジケーターの使用

ビジネスの俊敏性を実現したい企業は、自社にとって何が最も重要かを測定し、人材とプロセスへの投資が期待通りの利益をもたらしているかどうかを把握する必要があります。エラッタ氏は、敏捷性に関して、指標がなければ「より速いのか、より安いのか、より優れているのか、より健康的であるのかを判断することはできない」と述べた。 「成長を継続的に測定する必要があります。現在どこにいるのか、目標にどれだけ近づいているのかを測定し、そして再び測定します。このサイクルが重要です。」

CAのメイソン氏は、企業は自社のソフトウェアから大量のデータを収集し、それを「悪い計画の作成を避ける」ために使用していると指摘した。私たちはデータを調べ、人間の視点からパターンを観察します。 12 か月後の製品がどのようなものになるかを想像するのは、存在しないものを探すようなものです。 1 年よりも 1 週間で自分自身を知る方がはるかに簡単です。 ”

CollabNet のホラー氏は、企業はバリューチェーン全体に敏捷性を拡大しようとしていると述べた。データは、企業が顧客に必要なものを提供するのに役立ちます。 「フィードバックを迅速化することで、ビジネスを完全に変革することができます。バリュー チェーンを最適化するとき、フィードバック チェーンをどのように最適化しますか? これこそが、敏捷性の理想形です。」

Electric Cloud の Wallgren 氏もこの意見に同意し、「継続的な改善には、リリース頻度、障害率、ユーザー エクスペリエンスなどに関する洞察を提供するデータが必要です」と述べました。 「本番環境に移行する前に、さらに監視を行う必要があります。少なくとも、適切なオペレーティング システムがどのようなものかを知ることができます。」