Qvod CEO 王欣の「ピザ変革」は、苦難を乗り越えて経営をより明確にする

中小企業が「リーダー崇拝」病にかかっている場合、どうやって治すのか？ピザを分けるというアイデアに触発され、王欣はQVODで経営改革の嵐を巻き起こした。多少の苦労はあったものの、変革後は経営がより明確になり、王欣が最も大切にしていた革新精神が回復しました。

中国経済週刊記者 宋学蓮 | 北京レポート

9月16日、「小芳」はついに王欣に安堵のため息をついた。

深圳Qvodテクノロジー株式会社（以下、「Qvod」）の創設者兼会長である王欣氏は、多くの特許を保有しています。しかし、業界ではイノベーションでよく知られているQvodが、しばらくの間、ほとんど新製品を発表していないことは、彼にとって受け入れがたいことです。

快博の「小坊」は、以前は「快博ポッドキャスト（動画共有）ホールコンピュータ」と呼ばれ、コンピュータやモバイルデバイスのコンテンツをテレビ画面に表示できるボックス型製品です。これは、快博大画面に続き、王欣氏がCEOに復帰して以来、快博が発売したもう一つの革新的な製品です。

2011年に外部からCEOを雇ってから2012年に再びCEOに就任するまで、王欣は中国経済週刊との独占インタビューで、会社が多額の負債を抱えていた時期だったと認めた。「負債を返済するため」に、王欣は社内で「ピザ文化」を推進し始めた。「時間が証明したように、人数が少ないときはリーダーがリーダーシップの責任を負いますが、人数が多いときは文化が特に重要になります。」

深センを拠点とするQvodは2007年に設立され、360の周鴻毅会長とテンセントの元最高執行責任者曽立清氏から初期投資を受けた。 「急成長」を経験した後、Qvod は業界で急速に地位を確立し、全国の多くのテレビ局や映画・テレビの Web サイトに完全な高解像度ビデオ ソリューションを提供して、帯域幅コストを削減しました。

しかし、王欣は、拡大後の快博の発展に満足していなかった。王欣氏は中国経済週刊誌に対し、従業員が数百人しかいないQVODは早々に「大企業病」にかかってしまったと語った。

礼拝の指導:

中小企業は大企業病に苦しむ

2011年7月に社外CEOが就任しました。

しかし、2011 年後半には、Baidu Video が QVOD に大きな影響を与え始めました。 「百度は我々と同じ製品を作っていた。理論的には、そのような大企業と競争すれば、我々は数分で淘汰されるだろう」と王欣氏は振り返った。

幸いなことに、QVOD は長年の蓄積と技術的な優位性のおかげで生き残ってきました。王欣は、これは快波の使命感によるものだと認めた。

「企業には独自の方向性と使命が必要です。私たちの使命は、常に中国最高のエンターテインメントテクノロジー企業になることです。そのため、利益の出ることも出ないこともやっています。百度がプレーヤーを作ったのは、他社からの攻撃を防ぐためだけで、その使命は単なる付属物です。百度がQvodを模倣したのは、Qvodが小さな会社で簡単に負けるからです。」王欣氏は、「百度ビデオには革新性がなく、盗作ばかりで、私たちに負けました。」と語った。

しかし、王欣氏は心配していないわけではない。「百度動画の後に他の動画会社が現れるだろうか？我々はすべての戦いに勝てるだろうか？」

技術的な専門知識で知られる王欣氏は、競合他社が製品の機能と体験を最適化するために絶えず努力していることをよく知っています。 「我々の優位性は維持できるのか？これらは我々が早急に取り組むべき問題だ」と王欣氏は述べ、インターネット業界は攻勢に出なければ後退するだろうと語った。

「経験が足りないのではないかと心配だったので、プロのマネージャーを雇い、外部からの助けを借りたいと思いました。」長い間、王欣はオフィスに座り、会長らしく見えるように最善を尽くしていましたが、会社は必然的にルーチンに固執する段階に入りました。製品に革新はなく、彼が会長になった後、会社の価値観は少し奇妙になりました。 「従業員はリーダーを崇拝し、すべてにおいて従います。彼らは多くを語らず、多くを行なわず、革新など論外です。」

インターネット技術の急速な発展により、インターネット企業は少しも手を抜くことができなくなった。王欣氏は、インターネット企業が「イノベーションを失えば、死に近づく」ことを理解している。

中小企業は大企業病に早期に感染し、その結果、発展が遅くなり、仕事に対して人手が多すぎるという状況に陥っています。 「『神を招く』ことでこれを変えられるでしょうか？私自身はうまくやれていません」。ワン・シンは、1人で処理できるような事柄も、大規模なチームで処理しなければならないと振り返った。「1人のマネージャーが40人以上を管理していたこともありました。管理が効果的かどうかは関係なく、管理する人数が多ければ多いほど、自分の価値が高く見えると誰もが思っていました」

苦難を経験した後、2012年7月に王欣は再びCEOに就任することを決意した。

ピザを食べるとビジネス管理に役立つ

「ピザは最大8人分しか分けられません。それ以上だと食べきれません。ピザを食べているときにそう気づきました。では、管理側もこの原則に従って、1チーム8人でもいいのでしょうか？」ピザを分けているときにひらめいたことがきっかけで、王欣は合理的なチーム構成の問題について真剣に考え始めました。

慎重に検討した後、王欣は独自の改革に取り組み始めました。快博の管理レベルは3レベルを超えないようにし、特定の人材と特定の役職を設けてフラットな管理を実現するというものでした。第1回「ピザ会議」では、王欣が「ボス」を決定した。 「私は3つの事業部に総経理、部長、マネージャーを3人ずつ任命した。ピザの分配原則によれば、各事業部には7人以下の部長がいてはならず、1人の部長には7人以下のチームリーダー（マネージャー）がいてはならず、7人のチームリーダー（マネージャー）は7人以下のチームを選抜できる。7人を超える場合は、権力を分散させる必要がある」。王欣氏は中国経済週刊に次のように語った。「当時は誰も理解しなかったが、会社が深刻な病気にかかっているときは、抜本的な対策を講じなければならない。まずこれを実行するのは間違いない」

「その後、情報を調べてみたところ、6人から8人のチームが最も効率的であることが分かりました。私が『8人』を選んだのはまったくの偶然でした」と王欣氏は語った。

第2回「ピザ会議」では、王欣が具体的な評価指標、責任、賞罰制度な​​どを明確に策定した。 「今回は、私が何をしようとしているのか、みんなわかっているようです。各グループには明確な責任があり、チームリーダーが採用と支出について最終決定権を持っています。」

このコンセプトに基づいて、王欣がQvodの「ピザ文化」と呼んだ「7+1チーム組織原則」が正式に実施され始めました。その核心的な目的は、全員が正しい人に従い、正しいことをすることです。「このようにしてのみ、全員が十分なピザを食べることができます。そうでなければ、私たちは一緒に飢えてしまいます。」

改革の苦しみ：過去の負債は今日返済しなければならない

しかし、2013年4月、王欣が自ら「経営改革の嵐」を巻き起こして間もなく、業界では次のようなニュースが流れた。「Qvod事業部、マルチスクリーン事業部、快湾事業部で80～90人の従業員が解雇され、Qvodの全従業員数のほぼ4分の1を占めた。」

「実際、ピザを初めて食べた後に辞めた人がいました」と王欣は言う。「一時的に簡易管理を実施しているため、部長級の副部長はいません。そのため、一部の人には仕事が割り当てられず、当面は責任者がいません。さらに、新しい規則では、最も適切なチームメンバーを選択するのは上司ではなく、各グループのチームリーダー（マネージャー）です。つまり、誰かが辞めることは必然です。」

王欣はWeChatで友達になった女性社員について言及したが、それでもWeChat上で彼女の最近の状況について尋ねる勇気はなかった。 「彼女は私たちが最初に採用したデザイナーのはずです。彼女の従業員番号はトップ10にランクインし、Kuaiboの最初のデザインチームのリーダーでした。以前は、人材採用文化の影響を受けて製品マネージャーになりましたが、デザイナーが製品マネージャーを務めるのは彼女の能力を超えていると認めざるを得ません。」王欣は、「7+1チーム組織原則」が発表された後、この女性従業員は職を失い、戻りたいと思ったが、デザイン部門はすでに占有されていたと回想している。KuaiboもKuaiwan部門も彼女を必要としていなかったため、結局彼女は辞めざるを得なかった。

「実はこのことを知った時、とても怖かったし、とても不快な気持ちになりました。幸い、会社が最高の状態だった時にこの決定を下し、彼らに妥当な補償をしました。」王欣は、これが苦痛であり、彼らのレベルが十分ではなかったからではなく、彼らがKuaiboと一緒にいる運命ではなかったからだと語った。

王欣氏は、快博が行った調整はより事業に的を絞ったものであり、人員の再配置はすべて事業上のニーズによるものだと述べた。 「過去2年間、会社が急速に成長したため、従業員数も急増しました。Qvodには数百人のチームがあると言うと聞こえが良いかもしれません。しかし、実際には、人数が多いほど生産性や効率が高くなるわけではありません。小規模で有能なチームを維持することで、多くの場合、大きな成果を達成できます。『人と物を最大限に活用する』ことが、この調整の核となる原則です。」

「従業員の4分の1も辞めていませんし、私たちは積極的に人員削減をしていません。現在、当社の3つの主要事業の従業員数は合計約500人で、今年末までに700人から800人になる予定です。」王欣氏は、「私は実は人事問題への対応を非常に恐れています。古い従業員が辞めるときは、それについて尋ね、提案します。実際、この痛みは文化的、歴史的な原因によるものです。彼らは悪くありません。彼らの多くは、Kuaiboを辞めた後、Kuaiboにいたときよりも給料が高くなっています。」と語った。

経営の嵐がもたらした苦痛に対して、王欣は5月3日に従業員にメールを送った。このように全員と「心からの話し合い」をしたのは初めてだった。

王欣氏は電子メールの中で、同社の近年の発展は非常に急速で、予想をある程度上回っていると述べた。しかし、会社が大きくなるにつれて、これらの過去の実績はKuaiboにとって重荷となりました。 「Qvodは過去の製品に依存しており、多くの問題が隠蔽されています。Qvod以外には業界でユニークな製品がないようです。これは非常に危険な兆候です。」

「我々は今日、過去2年間に負った負債を返済する方法を見つけなければならない」と王欣氏は語った。

「脱リーダーシップ」：従業員の幸せのために

「革命はまだ成功していない」とは、快博の「ピザ文化」推進についての王欣氏の中間総括である。王欣は、昨年の会社の年次総会で、「あなたは幸せですか？」という定番の話題が取り上げられた後、「不幸だと感じる人の方が多かった」ことをはっきりと覚えている。

間違いなく、深センのような「大木の下には草は生えない」環境で粘り強く生き延びてきたKuaiboのような「小さなゴキブリ」企業のグループが存在する。 「テンセントは年間48か月分の給料を払っている。生き残りたいなら、独自の特徴を持たなければならない。」

変更前は、賞与と処罰が不明確でした。たとえば、運用グループでは全員に給与があり、仕事が反復的で長時間にわたるため、良い点と悪い点の区別がつきにくかったです。現在の給与制度では、プロジェクトの総給与がチームリーダーに与えられ、チームリーダーが有能であれば、それをすべて自分で取ることができます。 「以前働いていた人たちは疲れを感じ、常にもっと人手が必要だったが、今では人はそれほど多くは必要ないと考え、皆が少し興奮している。以前は月に1万元稼いでいた人が、今では4万元稼いでいるかもしれないが、給与総額はあまり変わっていない。」

しかし、本当の変化は起こっています。例えば、マーケティング部門に、十数人の部下を抱えるマネージャーがいました。彼は何をすればいいのかわからなかったので、機能分析をしました。マーケティング部門は、経験豊富な人材であれば 1 時間で分析できるものを 1 か月かけて分析しますが、テクノロジーを理解していないため、分析結果を求める人はいません。 「しかし、彼らはただ何かをやっているように見せかけるために、無駄なことをした。しかし今、誰もがやるべきことをやっている。」

王欣も次のように認識しています。「以前は、部門長がすべての責任を負っていましたが、多くの人の能力を生かすことができないという欠点がありました。私を例に挙げると、私は製品の専門家ですが、採用や資本などには詳しくないため、財務の署名権限を含め、私の専門分野に関係のない機能はすべて私に委任されました。私は具体的な製品の枠組みと戦略に責任がありますが、スケジュールを立てることはできません。スケジュールを立てるのが得意で、非常に綿密に計算できる人がいるので、その人にスケジュールを立ててもらいます。私はキャンパスリクルートメント、採用方法、費用がわかりません。だから専門家に任せましょう。」

改革以来、これまで常に悩みの種であった王欣のイノベーション能力は、再び大幅に向上し始めた。 「会社のイノベーションの多くはかつては私のものでしたが、今では他の人に追い抜かれてしまいました。」

これまで「ピザカンファレンス」は3回開催されましたが、「ピザ文化」は今もさらに推進、実践、改善され続けています。 「政権はまだ自らの価値を高める方法を見つけておらず、私たちの初期の慣行は時間と状況とともに変化するだろう。」

現在、Kuaibo の大きな特徴は、リーダーが従業員に軍事命令を発令することであり、これにより、過去の年次報告書の形式が変わりました。 「我々はその場で調査し、従業員が質問し、リーダーが答え、どんな疑問が提起され、あるリーダーがどんな約束をしたのか、そして一定期間後にその約束が果たされたかどうかを確認します。」

王欣氏の見解では、「ピザ文化」によって育まれたクヴォドは「リーダーシップの欠如」になりつつある。 「純粋なリーダーは存在しません。私はもはやマネージャーではなく、実行者です。」

「私の究極の力は、人を雇用する力です」と王欣氏は言う。「それは最後の防衛線であり、私は頻繁には使いません。」

王欣氏は、従業員にピザをご馳走するのは4回目か5回目になるかもしれないと認めた。同氏は、会社の経営改革がさらに深まるにつれ、従業員の幸福感もさらに増していくことを期待している。

原題：Qvod CEO 王欣の「ピザ変革」は、苦難を乗り越えて経営をより明確にする

キーワード: 王欣、改革、クヴォド