オンラインとオフラインのブランドのための 5 つのマーケティング戦略

さまざまなタイプのブランドが、さまざまな形態のストリートファイトを行っています。

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2012年からオフラインブランドと新規ブランドの両方がオンラインに移行したのと同様に、今年から始まったオフラインへの回帰により、オンラインかオフラインかに関係なく、オフラインに注目が集まりました。

オンラインブランドはタオバオブランドから生まれました。その後、伝統的な大手企業は基本的にブランド力と資本力に頼ってTOP10の地位を維持しました。近年の新たな消費者ブランドの台頭は、オンラインでの重要な成果と考えられています。

すべてのブランドがオフラインで集まり、ストリートバトルを戦うとき、私たちはこう自問しなければなりません。「オフラインは誰の戦場なのか？」 最も大きな可能性は、さまざまなタイプのブランドがさまざまな形式のストリートファイティングに参加し、多様化した新しいストリートファイティングモデルを形成することです。

02伝統的ブランド：新たな高価値ストリートバトルに挑む

これらはオフラインで生まれたブランドであり、設立当初からオフラインを拠点としています。これらは、おそらく急速に変化する消費財の巨大ブランドです。オフラインでは、これらの領域は基本的に大手ブランドと少数のロングテールの小規模ブランドで構成されています。業界の集中度が高く、TOP3-5ブランドが市場シェアの大部分を占めています。チャネルの壁と業界の壁が強化され、後発企業が突破するのは困難です。例：インスタントラーメン、飲料、牛乳などの業界。

これらのブランドの存在の道は、基本的に産業チェーン全体の優位性と、全体的なコストリーダーシップ戦略の下での開発戦略です。業界の食物連鎖の頂点を占め、主導的な地位にあります。

オリジナルブランドの運命：オフラインで始まり、ストリートファイトで成功し、オンラインで制限され、アップグレードによって絶滅の危機に瀕しています。

そのため、製品のアップグレードと新たなストリートファイティングは、伝統的な大手企業間のオフラインバトルにおける2つの重要なポイントとなっています。

彼らは伝統的なストリートファイトには参加できるが、新しいストリートファイトには参加できない。 B面は良いが、C面は良くない。オフラインの組織能力は強力ですが、オンラインの C エンドは非アクティブです。これは、オフラインに戻る伝統的な大手企業にとって新たな挑戦です。

同時に、製品の継続的なアップグレードがなければ、依然として価格戦争を繰り広げています。たとえ新型街頭戦争に勝ったとしても、後れを取ることになります。これが伝統ブランドにとって新型街頭戦争の第一のポイントです。つまり、新たな価値の高いストリートバトルを開始することです。

伝統的な大企業は規模が十分であり、新たな市街戦も長期戦である。資本が水路に大きな波を起こすことはできないため、伝統的な大企業は急ぐ必要はない。新たな市街戦は依然として着実かつ慎重に戦う必要がある。

03 新しいブランド: ライトストリートバトルに勝つ

ディープディストリビューション自体がヘビーチャネルモデルであるため、新しいストリートファイティングは間違いなく伝統的なブランドに対する激しいストリートファイティングになるでしょう。 新しい最先端のブランドがストリートファイトに参入すると、それは間違いなくライトなストリートファイトになるでしょう。

2016年に三リスがオフライン市場に参入した際、同社は伝統的な大手企業の深層流通とは異なる「中層流通」に従事することを提案した。適度な流通が効果的かどうかはまだ検証されていない。新しいストリートファイティングを軽いストリートファイティングに変えることが、新興ブランドの理想であるに違いない。

オリジナルブランドが過去 40 年間の産物であるならば、新興ブランドはわずか 10 年ほどの歴史しかありません。 オフラインの舞台での地位はストリートファイトを通じて勝ち取られ、新興ブランドもこのオフラインの論理から逃れることはできません。

江小白や元斉森林に代表される新興ブランドの特徴は、インターネットの遺伝子とオフラインでの運営能力を備えていることです。インターネットはブランドに精神性と組織的な若さを与え、新たなストリートファイティングによって、これらのブランドは何万人ものマーケティングチームをオフラインに追い込み、何百万もの端末をコントロールすることも可能になった。

江小白と元斉森林の端末運用能力は、一般企業とは比べものにならないほどです。ある特定のエリアでは、数百、数千の端末と競争できるかもしれませんが、国家レベルで見れば、数百万の端末間で一貫した端末実行を行うことは、ゲリラ企業が達成できるものではありません。

これらの新興ブランドはオンラインで始まったように見えますが、実際には主力は常にオフラインでした。パフォーマンスの分布から判断すると、オフライン販売が売上のほぼ 90% を占めており、オンライン販売はそれに加わったようなものです。

伝統的な大手企業の新たなストリートファイティングが bC 統合であるならば、新興ブランドの新たなストリートファイティングは Cb 統合です。ライトストリートファイティングの核心は、オンラインでの新興ブランドの強みを利用してオフラインのトラフィックを誘導し、Bエンドを活性化することです。

B から C までは、これが伝統的な大手企業の利点であり、C から B までは、これが新興ブランドの利点です。

04ニッチブランド: プレシジョンストリートファイティング

従来のチャネルはニッチな製品の墓場です。市場のセグメンテーションについては長年議論されてきました。なぜセグメンテーションを実現するのは難しいのでしょうか。その理由は、従来のチャネルはマス チャネルであり、後入れ先出しシステムではマス チャネルとニッチ チャネルを区別できないためです。

新しいストリートファイティングはオンラインとオフラインを組み合わせたもので、ニッチブランドに新たな活路を提供します。

ニッチの概念については多くの論争があります。多くの友人は、車や携帯電話のように、一般の人が小さい場合、ニッチであると信じています。

消費者向け製品において、ニッチは複雑な概念です。規模は大きくないが価値が高いブランドとして、李都、泰山原酒、宇伯クラフトビールなどがあります。これらのブランドは、特定のエリアでの高密度保有に限定されるのではなく、ニッチな全国的アプローチとポイントベースの浸透戦略を使用して、市場に漠然と存在しています。李都高梁酒は1本あたり千本以上の価格のバルク酒のベンチマークを確立しました。台山原酒は7日間かけて新鮮に醸造され、業界の原酒基準の形成を促進しました。Ubrowはクラフトビール業界の旗印を掲げています！

オンラインの観点から見ると、これらのブランドは電子商取引プラットフォームでの販売がほとんどなく、オフラインの観点から見ると、これらのブランドは端末での流通があまりありません。しかし、それらは本当に存在し、そこにいるようでいないようで、封印され、閉じられているのです。

分類の観点から見ると、これらのブランドはオフライン属性の割合が高いです。私たちのオフラインでの存在は主にサークルコミュニティの形で、人々の正確なグループを特定し、つながりを確立し、マーケティング活動を実施しています。

ニッチブランドの生き残りは、オリジナルブランドと正面から競争するのではなく、次元や高さを変えながら、ずらしながら並行して存在しています。

オンラインでの経験がなければ、ユーザーがニッチブランドの価値を感じることは困難です。したがって、オンライン体験はニッチマーケティングの重要な部分です。コミュニティのつながりがなければ、非常に細分化されたニッチなユーザー グループを集めることは困難です。ミニプログラムがなければ、分散したユーザーが注文を出すのは困難です。

ニッチブランドの精密なストリートファイティングには、主に3つの特徴があります。1つ目はオンライン体験の重視、2つ目はサークルの拡大、3つ目はミニプログラムの拡大です。

05 オンライン ブランド: 組織化せずにストリート バトルを戦うことに何の意味があるのでしょうか?

ブランドがオンラインからオフラインへ移行して成功する確率は、ブランドが輸出から国内販売へ切り替えて成功する確率とほぼ同じです。

オフラインの市街戦やジャングルでの戦闘により、これらのオンライン ブランドは極めて不快になり、実装が困難になります。 組織上の問題を解決し、人海戦術に適応することは、これらのブランドが克服しなければならないハードルです。

オフラインでは、新しいブランドの99％が最終的に淘汰されると言われています。したがって、オンラインブランドがオフラインに参入する成功確率は、オフラインブランドがオフラインに攻撃する成功確率と同じです。それをもう一度繰り返すだけです。

新しい市街戦では、通りを掃討する場合でも、人を掃討する場合でも、オフライン チームが必要です。チーム構築は、一度限りの取り組みであるプラットフォーム マーケティングとは異なり、長期的な取り組みです。

組織を再構築する勇気があれば、どんなブランドでもストリートファイトを戦うことができます。それは、伝統的なブランドがそうする勇気を持っているかどうかにかかっています。

06ロングテールブランド：チャンスはあるが成功の可能性はない

多くの業界には、業界の底辺に位置し、限界市場やゴミ販売に頼って生き延びているテールブランドが多数存在します。彼らの企業規模は業界のごく一部を占め、業界の大手と同じ方向を向いています。まるで自転車と大型トラックが同じ道を同じ方向に進んでいるようなものです。

これらのブランドは食物連鎖の底辺のようなもので、弱肉強食の犠牲者になることが多い。業界における予期せぬ変動によって真っ先に影響を受けるのがこれらのブランドだ。彼らは余剰食糧も貯蓄もほとんどなく、伝染病のような不確実性に直面すると真っ先に崩壊してしまうのです。

オフラインに戻ると、ロングテールブランドには主に2つの面でまだチャンスがあります。1つは新しいチャネルの機会であり、もう1つは新しいゲームプレイのボーナスです。

オフラインに戻ると、いくつかの新しいチャネルが出現していることがわかりました。例えば、元斉森林の成長は、新しいコンビニエンスストアのチャネルと関係しています。

さらに、オンラインとオフラインのゲームプレイを組み合わせる新しい方法は、大手企業によってまだ模索段階にあります。ロングテールブランドが新しいゲームプレイのボーナス期間をつかむことができれば、部分的に復活できる可能性があります。

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今日、オフラインビジネスがシーソーゲームで突然再浮上した理由は、反対側で変化が起こった一方で、ケーキの合計金額がゲームに参加したためです。潮が引いて泡が消え、サンゴ礁が露出し、サンゴ礁はオフラインで確実に処理できる可能性があります。

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著者: 劉氏の新しいデジタルマーケティング

出典: Liu's New Digital Marketing

原題: オンラインとオフラインのブランドのための 5 つのマーケティング戦略

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