インターネット企業の運営：製品競争分析の方法についての簡単な説明

企業では、ほとんどの製品マネージャーが実際の業務で競合製品の分析を行うことはほとんどありません。マーケティング担当者や運用担当者が行うか、製品部門が市場調査関連の役職に定期的に分析を行うよう割り当てます。最近は部内の同僚が毎月既存製品の競合製品分析を行っており、その業務の一部に携わっています。スペシャリストでもジェネラリストでもないプロダクトマネージャーにとって、これもまた新しい経験と学びです。競合製品の分析結果は参考としてしか使用できません（情報マイニングのチャネルと焦点は比較的主観的であるため、一部のプロダクトマネージャーが予想される潜在意識の判断に基づいて意図的にデータを収集することがより危険です）。通常、リーダーシップと製品管理が意識的に製品情報の動向に注意を払い、関連する目標をタイムリーに調整することは役立ちます。

なぜ競合製品の分析を行う必要があるのでしょうか?

1. 企業が業界の製品戦略計画、製品サブ製品ラインのレイアウト、市場シェアを策定するための比較的客観的な参考資料を提供します。

2. 競合他社の製品や市場動向を把握する。データマイニングチャネルが信頼性が高く安定していれば、関連データ情報に基づいて相手方の戦略意図や最新の調整方向を判断することができます。

3. 競合他社の資本背景、市場ユーザーセグメントのニーズ、空き市場、製品運用戦略などを理解する。

4. 自社製品の市場での安定性を維持し、市場シェアを急速に拡大するために迅速に調整する。

5. 衝動的に考案された新製品（非常に危険で、新しい産業の蓄積と沈殿がないことを意味します）であり、比較的効果的で完全な体系的な思考と客観的で正確な方向性を形成していません。

競合製品の分析はどのように行うのでしょうか?

注目すべきは、成熟した企業では、競合製品分析レポートは基本的に長期にわたる定期的な蓄積と継続的なマイニングと分析のプロセスであるため、データの精度が向上し、非常に説得力があるということです。

1. 競合相手は誰なのかを特定します。

A. 直接的な製品競合相手: これには、同じ市場目標、高度にターゲットを絞った顧客グループ、非常に類似した製品機能とユーザー ニーズを持つ競合相手が含まれます。Apao 氏の言葉を借りれば、「正面から戦う競合相手」です。

B. 間接的な競合相手: 市場の顧客グループの目標は異なるが、機能要件の点で自社製品の優位性が自社製品の優位性を補完する(または自社製品が他社製品を補完する)ものの、利益が自社製品の価値に主に依存しない競合相手。

C. 同じ業界における異なるモデル：B/Sインターネットモデル、業界ソリューション、スタンドアロンC/Sクライアント、1回限りの取引、長期サービス料金など。

D. 資本豊富なコンセプトの宣伝: 大手メディア プラットフォームでは、業界の先見性、チームの才能ある背景、資格、規模など、大きな可能性を秘めたコンセプトや企業を宣伝することが多いことがわかっています。

2. 競合他社の情報を入手する場所

A. 社内市場、業務部門、経営陣などから情報を収集する。

B. 業界メディアプラットフォームのニュース、フォーラム、QQグループ、検索エンジン。

C. 継続的な製品市場情報収集チームを設立する。

D. コアユーザー、アクティブユーザー、一般ユーザーのさまざまなニーズを補完し、間接的に置き換えることができる製品を調査します。

E. 競合他社の公式ウェブサイト、コミュニケーションおよびインタラクションプラットフォーム、動的ニュース、過去の製品アップデート、およびプロモーション活動。

F. 四半期/年次財務報告書

G. 大手人材紹介サイトに掲載されている同業タレントの最新履歴書、ライバル企業のブログや連絡先、ライバル企業の公式サイトに掲載されている採用情報など

H. Google検索エンジンを使用して、海外の同業の公式サイトを探し、業界情報を購読する（直接的な市場競合の可能性は小さいが、利益モデルと機能定義のユーザーグループは一定の先見性と市場動向志向を持っている）。

I. 相手方の製品の試用、カスタマーサービスの相談、技術的な質疑応答など。

3. どのような情報を入手する必要がありますか?

A. 会社の技術、市場、製品、運用チームの規模と中核目標、および業界ブランドの影響力。

B. 各製品ラインにおける四半期および年間の実際の利益額、主要な資本投資に関する情報、会社の主な利益を占める製品ライン。

C. ユーザー グループの範囲、市場シェア、営業利益モデル。一定期間内の登録ユーザー数/インストール数/有効コンバージョン率の合計を把握します。

D. 製品機能のセグメンテーションと比較、安定性、使いやすさ、ユーザーエクスペリエンスの相互作用、視覚的なデザインの強さ、および技術実装フレームワークの長所と短所。

E. 製品プラットフォームと公式ランキング、キーワード、外部リンクの数。

4. 一般的に使用される分析方法は何ですか?

A. SWOT 分析:実際には、企業の内外のあらゆる側面を総合して要約し、組織の長所と短所、直面している機会と脅威 (よりマクロで主観的) を分析する方法です。競合製品の分析方法としても使用できます。

製品の長所と短所を客観的に理解する。

製品の現状と見通し。

総合的に考慮する必要があります。

競合他社と比較する必要があります。つまり、競合他社よりも優れているか劣っているかです。

シンプルに保ち、複雑さと過度な分析を避けます。

B. 顧客満足度モデル（狩野モデル）

KANO モデルでは、顧客ニーズを「基本的ニーズ」、「望ましいニーズ」、「刺激的なニーズ」の 3 つのレベルに定義しています。これら 3 つのニーズは、パフォーマンス指標に応じて、基本要因、パフォーマンス要因、動機付け要因に分類されます。

基本的なニーズ: ユーザーが製品に「必須」であると考える属性または機能。機能が不十分（ユーザーのニーズを満たしていない）な場合、ユーザーは非常に不満になります。機能が十分（ユーザーのニーズを満たしている）な場合、ユーザーが満足しているかどうかは関係なく、せいぜい満足する程度です。

予想される需要: 提供される製品やサービスは優れていますが、製品属性やサービス動作が「必須」というわけではありません。予想される需要の中には、ユーザーにとっても明確ではないものもありますが、ユーザーが望んでいるものです。市場調査では、通常、ユーザーは予想される需要について話します。製品で予想される需要が実現されるほど、ユーザーの満足度が高まります。これらの需要が満たされない場合、ユーザーは不満を感じます。

刺激的なニーズ: ユーザーを驚かせるために、まったく予想外の製品属性やサービス動作を提供することを要求します。機能が不十分で重要でない場合、ユーザーは気にしません。製品がそのようなニーズを満たすサービスを提供すると、ユーザーは製品に非常に満足し、それによってユーザーの忠誠心が向上します。

C. ボストン マトリックス

問題のある製品: この分野の製品は、より大きなリスクを伴う投機的な製品です。これらの製品は利益率が高いかもしれませんが、市場シェアは小さいかもしれません。これは企業にとって新しいビジネスとなることが多いです。

スター製品: この分野の製品は急成長している市場にあり、市場シェアが圧倒的ですが、プラスのキャッシュフローを生み出すかどうかはわかりません。ユーザーとインストールベースの爆発的な成長とも言えます。

キャッシュカウ製品: このカテゴリの製品は多額の現金を生み出しますが、将来の成長の見通しは限られています。成熟市場におけるリーダーであり、企業にとっての現金源です。

ドッグビジネス: この残りの領域の製品は、多額の現金投資を生み出さず、また必要とせず、パフォーマンスが向上する見込みもありません。一般的に言えば、このタイプのビジネスはほとんど利益を生まないか、損失を出すことさえあります。

D. 情報の比較

基本的な製品情報：製品名、製品タイプ、言語バージョン、ウェブサイト、Weibo。

会社背景：会社の資本、製品技術、市場、運営チーム。

ユーザーの位置付け: さまざまな形態や業界のユーザーですが、全員が製品に対する需要を持っています。

ユーザーのニーズ: 機能、ビジュアル デザイン、インタラクティブなエクスペリエンス、ユーザー満足度の期待。

製品の詳細：製品の位置付け、業界横断的なターゲットかどうか、製品モデル。

製品機能：大規模機能モジュールと小規模機能モジュールの比較。

機能一覧	競合相手 1	ライバル2	ライバル3
A1の特徴	√	√	√
A2の特徴	×	√	√
A3の特徴	√	×	√

収益モデル:

競合相手 1	ライバル2	ライバル3
利益モデルA	利益モデルB	利益モデルC

運用戦略とデータランキング：定期的な活動、運用ルール、業界ランキング、外部リンクキーワード関連データ。

今日はこれで終わりです。上記は競合製品分析のプロセスに含まれるいくつかの方法の要約にすぎません。業界内の一部の同業者の意見も参考にしています。学習プロセスでもあります。適宜参照してください。

出典: http://www.ximisoft.com/?p=551

原題: インターネット企業の運営: 製品競争分析の方法に関する簡単な説明

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