慧源ジュースに銃弾を発射したのは誰ですか?

注目すべきは、北京匯源食品飲料有限公司には数十件の最終事例と消費制限命令があるということだ。

その理由は、慧源食品が満期を迎えた債務を返済できないためだ。

かつてのジュース王がなぜ今や「無責任」になってしまったのか？

私が子供の頃、徽源ジュースはまさに国民的飲料であり、祭りの食卓には欠かせない飲み物でした。

「慧源ジュースの破産」という話題が検索で話題になり、多くのネットユーザーが残念に思った。

振り返ってみると、慧源ジュースはかつて栄光に満ちていました。

1. かつて国民的飲み物だった

改革開放後、中国国民は急速に貧困から脱出し、食糧や衣服の問題が解決されたことでビタミンの需要が大幅に増加しました。

需要が供給を上回ると、ブランドにとってチャンスが生まれます。

1992年、朱新立はチャンスをつかみ、倒産寸前だった果物缶詰工場を買収し、社名を慧源ジュースに改名した。

一連の改革を経て、工場は損失を利益に転換し、主力事業を濃縮ジュース製造に切り替え、すぐに軌道に戻った。

朱新立の正しい発展戦略の指導の下、慧源ジュースは市場での地位を獲得しました。

2007年、匯源果汁は香港証券取引所に上場し、一気に24億香港ドルを調達して絶頂期を迎え、香港証券取引所での新規株式公開の規模記録を樹立した。

すぐに、匯源ジュースは当時コカコーラに次ぐ国内第2位の飲料となり、市場シェアはほぼ50%に達しました。

当時、大手コカコーラはパニックに陥っていた。もし慧源ジュースの発展を許し続ければ、中国飲料業界のリーダーとしての地位はすぐに失われるだろう。

そこでコカコーラは慧源果汁の買収を計画し、これが慧源果汁の悲劇の始まりでもありました。

2. 慧源ジュースの悲劇の始まり

2008年は慧源ジュースにとって転機となりました。

当時、上場したばかりの慧源果汁は脚光を浴びており、コカコーラの注目を集めていた。コカコーラは慧源果汁を1株当たり12.20香港ドル、総額179.2億香港ドルで全額買収する準備をしていた。

小さな工場から時価総額数百億の工場まで、誰もが良い取引だと思うだろうし、朱新麗も例外ではない。

朱馨麗がコカコーラに入社しようとしていたとき、商務省の独占禁止法の関連規定により、朱馨麗の国際的な夢は打ち砕かれた。

今回、もともと勝利を確信していた朱新立は、資源を上流に集中させ、湖北省、安徽省、山東省などに果物加工基地を建設し、果物の品種改良や高度加工を開発し、2か月で20億元を投資した。

さらに、営業スタッフの総数は、2007 年末の 3,926 人から 2008 年末には 1,160 人に削減されました。

買収が失敗したということは、匯源果汁が上流建設の一部を中止し、チャネルを再構築しなければならないことを意味する。

その過程で、慧源果汁は大きな損失を被り、巨額の負債を抱え、それが同社の衰退の重要な転機となった。

3. 事態を悪化させる一連の手術

この時の朱心礼を最も適切に表現する方法は、「重病を治すためにあらゆる手段を講じた」という表現を使うことです。

まず、サントリー飲料の中国事業の買収や天地第一との合弁事業など、さまざまな不可解な合併や買収を開始しました。

それだけでなく、チャンネルディストリビューターも繰り返し投げ飛ばされます。

さらに、中国石油化工集団公司に無謀な投資を行った。

これらの戦略的決定のうち、お金をかける必要がないものはどれですか?

莫大な財政的圧力の下、同社は事業運営を維持するために銀行融資、債券、融資などの手段に頼るしかなかった。連鎖的な債務爆発に直面すると、負債を返済するために資産を売却し、最終的に悪循環を形成し、匯源は重い負債を抱えることとなった。

データによれば、2017年末時点で、匯源ジュースの総負債は114億200万元に達し、負債比率は82.5%にまで達した。

消費のグレードアップの潮流の下、慧源ジュースの業績は特に目覚ましく、その責任は家族経営にある。

4. 自己救助の失敗

やがて朱新礼は家族経営の欠点に気づき、自らを救い始めた。

2013年、朱新立氏は社長を辞任し、李錦記醤油グループの元CEO蘇英富氏、ペプシコグレーターチャイナ飲料事業部の元副社長梁家祥氏を含む4名を会社の経営者に迎え入れた。

以前の坑道の規模が大きかったため、これらの管理者は就任後ほとんど影響力を発揮できず、慧源ジュースを救うことができませんでした。

今年は慧源ジュースにとって悲惨な年だったと言える。同社は年初に上場廃止となり、現在は破産の危機に直面している。

匯源は一貫して家族経営を採用しており、朱馨麗氏とその家族は全員社内の重要な役職に就いており、匯源グループの従業員の多くは山東省の出身者であり、それがグループの経営にかなりの障害をもたらしている。

慧源ジュースの失敗は、家族経営の経営陣の構造と能力の限界に大きく関係している。

家族経営のデメリットを議論する前に、まずはグローバル企業における家族経営の現状を理解しましょう。

1. 家族経営 – 世界で最も一般的な組織形態

家族経営の企業は世界経済において重要な役割を果たしています。

アメリカの学者クリン・ガルシック氏は、「最も控えめな推定でも、家族所有または家族経営の企業が世界の企業の65%から80%を占めている。世界のトップ500社のうち40%は家族によって所有または経営されている」と考えている。

ハピネス誌の統計によると、世界の大企業500社のうち、ディズニー、フォード、ゼネラル・エレクトリックなどおなじみの企業を含む175社が家族経営の企業だ。

米国の大手上場企業のうち、42%は依然として家族経営である。

調査によると、わが国の民間企業の90％以上は家族経営の企業であり、中国の経済発展において大きな力となっている。

2. 「富は3世代以上続かない」という呪い

しかし、家族経営企業は最も一般的な組織形態ではあるものの、企業が成長・発展するにつれ、その継続運営期間やライフサイクルが厳しく試されることになります。

家族経営の企業は、そのライフサイクルにおいて「富は3世代以上続かない」という呪縛から逃れることはできません。

オランダ銀行の統計によると、世界中の家族経営企業の平均寿命は30年未満で、そのうち30%が2代目まで存続し、3代目まで存続できるのはわずか10%です。

結局のところ、それは継承の問題です。

万達グループ、娃哈哈、新希望など、大規模な家族経営企業の継承物語をよく目にします。

こうした大企業の継承の成否は、一族の名誉や不名誉に関わるだけでなく、その企業の多くの従業員の生活にも深く関わっており、地域経済の発展にまで影響を及ぼす可能性があります。

中国には、大規模な家族経営企業に加え、相続問題に直面している中小規模の家族経営企業も多数存在します。

3. 家族経営企業が直面する困難

例えば、ある会社は非上場の中堅企業で、兄弟３人がそれぞれ３０％ずつ株式を保有しており、残りの株式は他の家族が保有しています。

彼らのうち、長男は会社の会長であり、基本的にすべての業務上の決定を下します。他の2人も会社の中核的な経営幹部です。

3人の兄弟にはそれぞれ2人の子供がおり、現在相続をめぐる争いがあり、いくつかの大きな問題に直面しています。

まず、株式は比較的分散され、均等に分配されているため、相続時にさらに希薄化しやすい。企業支配権を失うリスクがあり、科学的な企業統治に潜在的な危険が残る。

第二に、家族のリスクと事業のリスクは基本的に一体化しており、事業がリスクに直面すると、家族は多大な損失を被ることになります。

最後に、配当に関しては意見の相違が生じる可能性が高く、誰がより大きな貢献をしたのかは誰にもわかりません。

上記は多くのファミリービジネスが直面する問題です。さらに、人材不足はファミリービジネスが直面する最大の欠点です。

慧源ジュースが衰退していたとき、朱新立は家族経営の欠点に気づきました。人材不足に陥った彼は、人材の採用に熱心に取り組み、あらゆるところから人材を集めました。

李錦記の蘇英富CEOから元ペプシコ・グレーター・チャイナ飲料事業部副社長の梁家祥氏に至るまで、2年以上在任した者はほとんどいない。

朱新麗氏が会社が人材不足に陥っていることに気づいたときには、すでに手遅れだったことがわかる。

企業規模が急速に拡大するにつれて、人材の需要も大幅に増加していますが、ほとんどの家族構成員の供給速度は企業の発展速度に追いつくことができません。

慧源ジュースだけでなく、ディズニーも同じ問題に直面しました。

1. ディズニーの所有権変更は家族内の内外のトラブルが原因

ディズニーはもともとウォルト・ディズニーとその兄弟のロイによって設立されました。ディズニーはアニメーションのデザインを担当し、弟は事業運営を担当しました。会社は初期の段階で順調に発展しました。

ウォルト・ディズニーは 1966 年に亡くなったとき、財産の 45% を妻と子供たち (主に家族信託) に、10% ずつを妹、姪、甥に、残りの 45% をディズニー慈善信託に遺贈しました。

家業を継ぐことになった時、彼の子供や子孫は経営の才能を発揮できず、遊びに夢中になる者や先天性の病気に苦しむ者もいた。

兄のロイ・ディズニーが亡くなった後、同社の上級管理職はより複雑になり始めた。

ディズニーのグループ企業は崩壊し始め、一部の合併・買収企業がディズニーを買収する機会が生まれました。

最後に残ったのはロイの息子エドワードだったが、好景気は長くは続かなかった。2003年、エドワードはディズニーの株式をすべて売却した。

エドワードは2009年12月に亡くなり、それ以来ディズニー社は完全に所有者が変わり、ディズニー一家とは何の関係もありません。

もし二人の創業者が存命中に次世代の後継者の育成にもう少し注意を払っていたら、ディズニーは経営者が変わることはなかったかもしれない。

ネガティブな事例を見た後は、ポジティブな事例を見てみましょう。

2. 古代ローマの「親族ではなく賢者を雇う」制度

賢者は歴史から学び、愚者は経験から学ぶ。

人材ボトルネックの問題に対処するために、最も重要な参考となるのは、古代ローマの雇用システムです。

最も典型的な例は、歴史上有名なポエニ戦争です。

私の考えでは、ローマがポエニ戦争に勝利できた理由の大部分は、元老院（ローマ時代の統治機関）の人事制度によるものです。

ポエニ戦争中、ローマはハンニバル・バルカ率いるカルタゴ軍と対峙した。

ハンニバルは、ヨーロッパ史上、アレクサンダー大王に次ぐ4人の偉大な軍司令官の一人です。

古代ローマは強大なハンニバルに対して何十年も勇敢に戦いました。

カルタゴ軍は当時最も優れた将軍ハンニバルを擁しており、勝利は確実と思われた。

ローマの利点は、プブリウス・スキピオのような優れた将軍が元老院に安定して存在していたことであった。

これは、将軍が倒れると、すぐに新しい将軍がその地位に就くことを意味します。

戦争の終わりまでに、ハンニバルは北部と南部の戦場で時間を分割することができず、最終的に戦場の制御を失いました。

古代ローマでは、経歴に関係なく雇用され、能力があれば戦争を通じて軍の指揮官となり、その後、経営の中核である元老院に入ることができました。

それだけでなく、ローマ帝国の五賢帝時代には「親族よりも賢者を採用する」という制度も堅持され、人材ボトルネックの問題は完璧に解決されました。

五賢帝は、西暦96年から180年までローマ帝国を統治した5人の皇帝です。

彼らは、ネルウァ、トラヤヌス、ハドリアヌス、アントニヌス・ピウス、マルクス・アウレリウスです。

この時代は、出身や階級に関係なく、能力のみに基づいて有能な人材を採用したことが特徴でした。

そして相続の問題となると、すべては本人の能力次第です。

五賢帝のうち、最後の皇帝マルコを除く他の4人の皇帝が指名した後継者は、自らの息子ではなかった。

特に劇的なのは、マルコの息子コモドゥスが王位を継承した時に、ローマ帝国の衰退が始まったことです。

古代ローマの雇用制度について話した後、家族経営の話題に戻りましょう。

ファミリービジネスの進化と発展の傾向に基づく共通点もいくつかあります。

ファミリービジネスの進化の道筋に関して、外の世界では一般的に、ファミリービジネスはファミリービジネス – ファミリービジネス – ファミリービジネス – 公開企業という流れで進化すると考えられています。

日本のパナソニック株式会社を例に挙げてみましょう。

パナソニックの発展過程は、創業者・松下幸之助氏の自己資本比率が低下し、希薄化し続ける過程でもある。

創業当初の100％から、1950年には43％、1955年には20％、さらに1975年には2.9％まで低下しました。これにより、パナソニックの発展は個人や家族の限界を突破し、会社の継続的な安定的な発展を確実にすることができました。

世界の有名なファミリービジネスを見てみると、フォード、デュポン、コダック、ゼネラル・エレクトリックなど、生き残り成長した企業の大多数が上場企業になっています。

市場競争がますます激化する中、人材不足、非科学的な意思決定によるミス、良好な企業文化の欠如など、ファミリービジネスに内在する欠陥が徐々に企業拡大の足かせとなり、企業の存続と発展を制限しています。

適者生存。

家族経営の企業が長期的に存続し、発展したいのであれば、唯一の道は自らを変革し、環境に適応することです。

著者: 消費者産業

出典: xiaofeijie316

原題: 慧源ジュースに銃弾を発射したのは誰か?

キーワード: 慧源ジュース