中国でO2Oをどう展開するか？米国のオムニチャネル小売戦略の観点から、中国のO2Oの弱点はどこにあるか？

現在、国内の百貨店が採用している「O2O」モデルは、運営の重点とコンセプト自体の両面で、より中国的な特徴を備えている。米国では、同様の運営モデルでは通常、「オムニチャネル小売」の概念が採用されています。文言には違いがあるものの、運用上の観点からは両者の間に本質的な違いはありません。

中国でO2Oを運営するには？

現在、中国の多くの百貨店が「O2O」の実験を始めています。これらの事例から、おおよそ2つの特徴をまとめることができます。

まず、基本的にはアリババやテンセントの製品（現時点ではソリューションとは言えない）に依存しており、顧客トラフィックの誘致を主な目的としたシナリオとビジネス設定が中心となっています。業務には通常、割引、トラフィックの迂回、モバイル決済、メンバーシップと管理が含まれます。その後、CRM 管理、データ分析、正確なメンバーシップ管理に拡張されますが、依然としてマーケティング レベルに重点を置いています。

第二に、いずれの場合もコアとなる O2O エクスペリエンスは、アプリケーション シナリオの点ではプラットフォーム ベースの製品に依存しており、自然で常識的なエクスペリエンス設計の点では限界があります。

これらの特徴をさらに理解するために、国内の百貨店の典型的な 2 つの応用シナリオを見てみましょう。

シナリオ1：モバイル決済商品を中心としたビジネス設計。

このシナリオでは通常、モバイル決済会社が割引やリベートの補助金を提供し、販売業者が商品や運用サポートを提供し、両者が共同でマーケティングとプロモーションを実施します。顧客が実店舗で商品を購入することを決めた場合、ショッピングガイドが発行した支払い領収書をレジカウンターに持って行き、支払い時に何らかのモバイル決済を選択します。もちろん、裕福な人はカウンターで支払うこともできるが、国内の百貨店の主流モデルは合弁であり、「注文飛ばし」を抑制するために、基本的にすべてのレジが統一されている。

このシナリオの最大の問題は、ビジネス効率が大幅に向上しないことです。割引やアクティビティが終了すると、自然で常識的なエクスペリエンス設計ではないため、維持することが難しいことがよくあります。

シナリオ2: 仮想商品ウォールQRコード購入ビジネス設計

これは比較的クローズドループのビジネス設計です。実店舗では、比較的プロモーション力の強い商品を組み合わせてバーチャルウォールに配置し、QR コードを生成します。顧客は QR コードをスキャンしてモバイル決済を完了した後 (このシナリオではモバイル決済は常識的なステップです)、セルフピックアップまたは速達を選択する必要があります。商品をご自身で受け取る場合は、カウンターに行き、支払い領収書を提示して商品を受け取る必要があります。

この方法の問題点は、カウンターがどのように検証するかということです。必然的に、カウンターにはモバイル端末または固定端末デバイス、および対応するバックグラウンド システムを装備する必要があります。カスタマー サービスで統一された受け取りを手配したり、これらの販促品を特定のカウンターに集中させたりすることも可能ですが、この運用の詳細にかかるコストとビジネスの流暢さは理想的ではありません。速達便を選択した場合、シナリオは非常に面白くなります。オンライン モールで買い物をするのはどうでしょうか。代わりに、実店舗に行ってこれらすべてを実行します。さらに重要な問題は、このショッピングシナリオの設定が、消費者の消費習慣や実店舗での実際のニーズに適合していないことです。一方で、プロモーションに使う商品は活動期間中のみ発売されるため、持続的なビジネスを形成することが困難です。

しかし、百貨店がこれらの販促品の販売にバーチャルウォールQRコードを使用し続けると、一部の伝統的な百貨店の入り口に設置されている「販促フロート」と非常に似たものになり、非常に有害なビジネス上の動きになります。なぜなら、販促品は実店舗の動線に沿って配置し、顧客が店舗全体を回遊できるように誘導する必要があり、これは小売業の常識でもあるからです。

アメリカの百貨店はオムニチャネルビジネスをどのように設計しているのでしょうか?

北米のどの業界でも、普遍的な価値観と同様に、何かをするときには常に「常識」が非常に重要な位置を占めますが、百貨店も例外ではありません。革新的な体験を設計する際、企業は消費者に特定の習慣を変えるよう強制するのではなく、消費者の最も自然な状態を十分に考慮します。

ニューヨークのヘラルド スクエアにある Macy's デパートを訪れ、IBEACON を導入した後のアプリケーション シナリオを体験する機会があれば、「自然」と「常識」の意味をより深く理解できるでしょう。

IBEACON は、Bluetooth ベースの屋内測位ソリューションの第一段階にあります。現時点では消費者が体験できるシナリオは多くありませんが、非常に実用的です。

店舗に入ると、消費者はアプリを開いて双方向の確認チェックインを完了するよう求められます（このリンクは消費者のプライバシーを尊重するための中核的なステップです）。その後、入口のセンサーが店舗のプロモーション情報や電子クーポンなどをプッシュします。閲覧ルートを入力すると、各エリアを通過する際に、スマートフォンのアプリから、近隣エリアの商品のプロモーションを閲覧したり、レビュー、商品の原材料、価格比較などの詳細情報を照会したりすることができます。このステップにより、仮想チャネルやさまざまなソーシャル メディアに自然にリンクし、チャネル間のシームレスな転送が実現します。

今後、この技術をベースにした体験が徐々に深まっていきます。支払いに関しては、顧客は購入後に商品のバーコードを自分でスキャンし、モバイル決済で支払いを完了することができます。また、指定された有人または無人のチェックアウトポイントで、従来の方法または非接触型電子ウォレットで支払うこともできます。ショッピング体験と管理の面では、顧客はアプリを通じてお気に入りの商品やリマインダー情報を事前に設定することができ、実店舗に入るときに関連情報を受け取ることができます。たとえば、「イブニングドレス」を設定すると、店舗に入って関連商品を通り過ぎるときに、正確なプロンプトと対応するプロモーション情報、さらには特定の消費者向けの特別割引や電子バウチャーが表示されます...

一般的に、現時点では、北米事業の中核は「製品」を中心に展開しており、消費者体験の向上を目的として新しいテクノロジーを採用することは「当然」のことです。国内のO2O事業の中核は、割引や電子バウチャーを通じて消費者の習慣や顧客動線を変えることを目的とした「マーケティング活動」です。

アメリカと中国におけるO2O運用経験の違いは何でしょうか？

IBM が 2014 年に発表した世界中の消費者 30,000 人を対象とした調査レポートによると、米国では、消費者が最も重視する 5 つのオムニチャネル機能は次のとおりです (高いものから低いものの順にランク付け)。

1. チャネル間で一貫した価格体験を確保する

これは中国で議論を呼んでいる問題です。最近、ある専門家が、Suningの業績低下はオンラインとオフラインでの価格が同じだからだと指摘しているのを見ました。しかし、これは北米では常識的な問題です。消費者が、同じメイシーズの製品がオンライン、実店舗、モバイル端末で異なる価格になっているのを見ると、メイシーズのシステムに何か問題があるというのが最初の反応です。この一貫性を確保するために、アメリカの百貨店はマーケティング目的で特定のチャネル専用の製品もいくつか設定しますが、同じ製品が異なる価格になっている状況は絶対に避けます。

2. 実店舗で在庫切れの商品が必要な場合、別の店舗または倉庫から指定の住所に直接配送することができます。

これは実店舗ではよくあるシナリオです。消費者は気に入った商品を見つけたのに在庫切れだと、通常は非常にイライラします。これはデパートで最もよく見られる現象です。オムニチャネルでは、消費者はスマート端末や店内端末を使用して、商品の在庫があるかどうか、在庫がどこにあるかを確認し、速達で買い物を完了することができます。この事業分野は消費者の観点からは大きな需要があるものの、主にコストの問題により、これまでアメリカの百貨店のほとんどがこれを実施することができませんでした。しかし、オムニチャネル環境では、すでに仮想チャネルが存在するため、流通や配分にかかるコストが最適化されており、一部の百貨店がこのサービスに対応し始めています。国内の百貨店のほとんどは単品管理を導入しておらず、基本的なリアルタイム在庫照会すら行えないため、その後の配送プロセスを完了することができません。

3. さまざまなチャネルからの注文をリアルタイムで追跡

この点では、国内の電子商取引企業は好調ですが、百貨店は比較的遅れをとっています。特にO2Oの文脈では、クロスチャネルのビジネスロジックがより複雑になり、企業の技術開発とシステムサポート能力に大きな課題が課せられます。

4. さまざまなチャネルでの安定した製品分類の経験

米国の百貨店の多くはすでに成熟段階にあり、明確なポジショニングが確立しているため、カテゴリーマネジメントには非常に慎重で、安易に商品カテゴリーを拡大することはありません。インターネットやモバイルインターネットなどの新しいチャネルに直面しても、彼らは依然として自社のビジネス特性を堅持し、「広く」ではなく「深く」進んでいきます。

5. バーチャルチャネル注文の返品手続きを店舗内で完了できる

アメリカのデパートは比較的大きなチェーン店なので、この体験をうまくサポートできます。国内の百貨店は地域性がはっきりしていますが、店舗が集中しているエリアであれば、このような体験もできるはずです。

中国とアメリカのO2Oビジネスの違いの理由は何でしょうか？

このような違いの主な理由は、企業の内外から分析してまとめることができます。

外部の影響：両者のO2Oの推進力は異なる

国内のO2O実践の主な原動力はインターネットプラットフォームです。プラットフォームとして、その製品は汎用的であるため、百貨店がそれを適用する際には、確立された製品に従ってビジネスシナリオと体験プロセスを設計することしかできません。同時に、プラットフォームは独立した営利組織として独自の戦略と収益モデルを考慮する必要があり、百貨店の消費者体験の深い運用面を考慮することは困難です。

海外では、その原動力となるのは百貨店自身であり、自らのポジショニングやターゲット顧客、商品構成などを考慮し、消費者のコア体験の向上を目的としたオムニチャネル販売を行うことが出発点となる。同時に、海外の百貨店の多くは、数十年、あるいは数百年にわたる苦難を乗り越え、数え切れないほどのサイクルとさまざまな衝撃を経験してきました。彼らは、小売業が「消費者に終わりのないサービスを提供する商品を中心としたマラソンスポーツ」であることをよく理解しています。したがって、すべての設計は「持続可能な運営」と「収益性」という2つの基本的な判断指標に焦点を当てており、マーケティングは通常、そのリンクの1つにすぎません。対照的に、中国では、伝統的な百貨店は近年、急速な売上減少に直面しており、利益を上げて生き残るために大きなプレッシャーにさらされています。彼らは、顧客離れの速度を迅速に減速させるための「迅速な」解決策を必要としています。

根本的な理由は実は社内から来ている

長期にわたる合弁体制により、国内の百貨店のほとんどは、事実上、商業用不動産経営の考え方を形成しており、商品を重視しない商習慣を変えることは困難です。オムニチャネルの文脈では、「会場を通じて人々をコントロールする」という「第二の地主」の考え方が依然として存在しています。単一製品管理の技術的基盤が不足しているため、小売管理の中核である製品およびサプライチェーン管理を回避し、比較的簡単に迅速な結果を達成できるマーケティングリンクに重点を置くことしかできません。北米の百貨店はほとんどの商品を自社で所有・運営しており、投資額や情報技術のレベルも比較的高いため、商品に基づいたオムニチャネル体験を設計することができます。

マーケティング以外に、オフライン小売業にとっての O2O の機会はどこにあるのでしょうか?

サンプルは世界規模で収集されたため、この記事に掲載されている IBM の調査レポートに記載されている体験のハイライトは、必ずしも中国の百貨店の行動を支持するものではありません。しかし、参考になるのは、百貨店の経営や運営の観点から、あるいは専門家の相談を通じて解決するのではなく、消費者が本当に気にしている問題から始めて、より常識に基づいて判断するという、アメリカの百貨店の意思決定方法だ。

「旧世界」の小売業の過去の歴史において、長期的な繁栄を維持するためにマーケティングの成功に依存した小売企業は一つもありません。このルールは米国だけでなく、もちろん中国を含む全世界に当てはまります。そのため、百貨店はインターネットプラットフォームからのトラフィックサポートを獲得した後、ビジネスチェーン全体の重要なリンクの「内部力」を全面的に向上させ、顧客フローの沈降とリピート購入の運用指標を確保する必要があります。

オムニチャネルのキーノードデバイスであるスマート端末の普及により、消費者はさまざまなチャネルをシームレスに切り替える体験が可能になります。しかし、国内の百貨店にとって、単品管理は必須の技術であり、IBEACONのような屋内測位技術は、自然でスムーズなオムニチャネル体験を実現するための鍵となる技術です。これら 2 つのテクノロジーと対応するバックエンド システムのサポートがなければ、あらゆる形式の O2O はマーケティング レベルでしか実行できません。

最後に、IBM の調査レポートに記載されている重要な数字を引用して、この記事の最後に引用します。実店舗での購入の割合は、2013 年初頭の 84% から 72% に低下しています。また、「実店舗で試着してオンラインで購入する」割合は、2013 年の 50% から 30% に低下しています。これは、消費者の 70% が仮想チャネルを通じて直接買い物を完了することに慣れており、実店舗が「試着室」として機能する機会さえも徐々に消滅しつつあることを意味します。

著者は中国の百貨店小売業界の株主です。現在はカナダに滞在し、北米の小売業態に焦点を当て、中国の小売市場について考察しています。

原題: 中国でO2Oをどう展開するか？米国小売業のオムニチャネル戦略から、中国のO2Oの弱点がわかる

キーワード: アメリカ、ゲームプレイ、中国、チャネル、小売