インサイト: VUCA時代のデジタル人材管理を考える

[51CTO.comより引用] 2020年のCOVID-19パンデミックの発生と米中貿易戦争の激化により、VUCA時代の状況はさらに深刻化しています。変化と変革を通じてのみ厳しい環境に対応し、組織能力の継続的な進化と向上を通じてのみ時代のチャンスをつかむことができます。

VUCAといえば、皆さんご存知の通り、V（ボラティリティ）は乱気流、つまり変化のスピードを表します。 U (不確実性) は不確実性です。 C (complexity) は複雑性です。今日の人間環境は、意思決定をする際に物事が単純な因果関係で決まるわけではないことを教えてくれます。 (曖昧さ) は、多くの問題における曖昧さを指します。

これら 4 つの特性は、人事においても独特の意味を持ちます。V は、人材の流れの頻度の増加を表します。 U は、企業の要件、環境の変化など、人材獲得における不確実性を表します。C は、人材の採用と管理の複雑さを表します。 Aは人材採用の曖昧さです。

VUCA時代に求められる「三位一体のリーダーシップ」

多様化と変化が進むこの時代において、北京大学国家発展学院の経営学教授である楊荘氏は、戦略的リーダーシップ、職業的リーダーシップ、人格的リーダーシップの「三位一体のリーダーシップ」こそがこの時代に必要なリーダーシップであると考えています。

まず、「戦略的リーダーシップ」の前提となるのは戦略であり、その戦略の背後には価値観があります。楊荘教授の見解では、「本当の戦略とは、何をするかではなく、何をしないかである」。さらに、戦略的リーダーシップは、インスピレーションと夢への執着だけでなく、優れた洞察力も必要とします。洞察力の定義の本質は、戦略的に位置付ける能力、つまり現象を通して本質を見抜く能力です。

2つ目は「プロフェッショナルリーダーシップ」です。 「技術と専門知識を持つ人は常に他人から尊敬される」と楊荘教授は語った。専門的なリーダーシップとは、単に論文を書いたり実験をしたりすることだけではありません。さらに重要なのは、チームや組織を率いて、何をすべきか、何をすべきでないかを決定することです。環境の変化や人間の本質に対する深い洞察力と、資源の調整能力が求められます。

3つ目は「人格的リーダーシップ」であり、これも「リーダーシップの三位一体」の中で非常に重要なものです。リーダーシップは最終的には人格にかかっています。正直さ、誠実さ、勤勉さ、活力などが含まれます。人事マネージャーは、従業員が自分のキャリアにおいて、好きなこと、能力があること、そして会社、家族、個人にとって価値を生み出すことができることをできるよう支援する必要もあります。楊荘教授は人事管理者にこうアドバイスしています。「態度を変えれば人生も変わります。」

デジタル人材管理について考える

中国の人材デジタル化、タレントテクノロジー、タレントマネジメントテクノロジーの提唱者でありリーダーとして、北森はどのような新しい発見や洞察を持っているのでしょうか?

北京人材管理研究所の周丹氏は、過去10年間、北京はデジタルプラットフォームや新しいデジタル技術が人材育成をどのように促進できるかなど、デジタル化に取り組んできたと語った。北森が昨年末に発表した人材管理成熟度調査によると、人材育成全体において、人材育成システム、文化、内部育成、技術などの観点から見ると、技術の発展が最も速いことがわかった。

過去 40 年から 50 年にわたる小売業界における IKEA、ウォルマート、タオバオなどのさまざまな業界の企業の発展によってもたらされた最大の啓示は、今日のデジタル時代において、より高い成長を達成するには、より新しいアプローチが必要であるということです。これから私たちが考えるべきことは、企業の経営モデル、企業と従業員の関わり方、顧客との関わり方、生産方法の変化が、今と将来でどのように変わるのかということです。

すでに多くの企業がデジタルトランスフォーメーションを中核テーマと位置付けており、人材管理のデジタルトランスフォーメーションも大きなトレンドとなっていることは否定できません。企業は、人材のデジタル化を実践することで組織変革における組織の有効性を高め、組織の一体性を高め、より軽量でスマートな組織にしたいと考えています。

周丹氏は、ほとんどの企業が現在、人事情報構築の1.0段階にあり、データ生産と行動効率の向上を目標としながら、データフレームワークの構築とデジタルインサイトの形成という2.0段階に向かっていると指摘した。インテリジェント データ ガバナンスの 3.0 段階を小規模に検討し始めた企業はごくわずかです。企業の人事部門のデジタル変革はもはや段階的なものではなく、飛躍的な発展を実現することを目指しています。

急速に発展している中国企業にとって、情報化、データ化、インテリジェント化の3段階の段階的な発展ではもはや満足できなくなっている。ほとんどの企業は3つの段階を並行して開発しており、人材にとって大きな課題となっています。リズミカルであればあるほど、成功率は高くなります。変革を一度に行うと、組織全体が圧倒され、課題はさらに大きくなります。

その後、周丹氏はデジタル人材管理をどこから始めればよいか、また各セクションを段階的に進めていくにはどうすればよいかについて詳しく説明しました。

まず、人事には複数の事業分野があります。さまざまな事業セグメントは有機的に組織化される必要がありますが、それでもそれぞれの専門性は維持されます。同時に、それぞれの異なるビジネスセグメントには、実際には独自のデジタルプロセス特性があります。たとえば、効率から品質、そしてより広範囲のインテリジェント分析へと段階的に深化するプロセスがあります。これらのシナリオは、単純に「1 + 6」のコアシナリオに整理できます。

「1+6」コアシナリオ

人材ポートレート: 「未来志向」の人材ポートレートをデジタルで形作り、AI アルゴリズムによって人材ポートレートの応用価値を高めます。

人材の誘致と採用:人材の誘致と採用は、継続的な革新に値する新しいテクノロジーと製品の大量流入を伴う、デジタル人材管理の最前線です。

パフォーマンス管理:デジタル時代において、パフォーマンス管理はもはや「制御システム」ではなく、戦略的サポートと継続的な改善プラットフォームであると同時に、従業員のモチベーションと成長のプラットフォームでもあります。

人材インベントリとデジタル開発:人材インベントリからデジタル化へと移行することで、人材インベントリの実装は、当然のことながら、社内の人材管理のための一定のデジタル基盤を備えることになります。人材インベントリ技術を習得することで、社内の人材開発のデジタル化を成功させ、人事部門の影響力を高め、従業員のライフサイクルを延長することができます。

キャリアを通じての学習:新しいデジタル テクノロジーは、知識の学習から能力開発まで、組織学習の変革をリードしています。企業の規模や発展段階に関係なく、オンライン学習システムは企業にとって馴染み深いものとなっています。次の段階の課題は、「システム的」能力を「デジタル」能力に変換することです。

組織の有効性と従業員のエンゲージメント:組織の有効性の評価は、財務測定だけでなく、人材管理の状況や従業員の認識も考慮する必要があります。

組織の有効性を総合的に評価し、企業のビジネス開発特性に基づいて主要な組織の有効性指標を定義します。財務指標に加えて、人材構成、潜在能力の高い人材の定着率、従業員エンゲージメント、残念な離職率などの指標を含めることがより重要です。従業員の声に耳を傾けることがより重要です。従業員と組織の関係は変化しており、従業員からより直接的、タイムリーかつ本物のフィードバックを得ることが重要になっています。

共有サービスと従業員エクスペリエンス:新しいテクノロジーにより、従業員共有サービスのレベルが急速に向上しました。近い将来、SSC の従業員数は大幅に減少するでしょう。

従業員数2,000人未満の企業である北森を例にとると、北森は人事の効率を高め、入社したすべての新入社員が迅速に知識を共有し、さまざまな情報を迅速に照会できるようにするため、「森秋秋」を立ち上げました。これは、社会保障、積立基金、人事、財務、IT、管理などの一般的な従業員の問題をカバーする、膨大な知識と質問のデータベースが組み込まれた従業員サービスロボットです。 4 か月間で 6,952 件の従業員とのやり取りが処理され、有効回答率は 87.6%、正確率は 87.2% でした。

Beisen には、人材管理のデジタル変革を促進する 4 つの主要なアクセラレータもあります。

新しいテクノロジーと新しいツール:勇気を出して試し、合理的な期待を持ちましょう。

人材データ分析機能:数字で質問に答えます。ピープル アナリティクスは、部門ではなく機能です。

デジタル人材とリーダーシップ:デジタル時代に対応するには、デジタル人材とリーダーシップのアップグレードも必要です。

適切なデジタル パートナーを選択する:パートナーを通じて自社の能力を強化し、人材管理のデジタル エコシステムを実現します。

過去 10 年ほど、Beisen は人材ビジネス全体をオープン プラットフォームとして扱ってきました。 PaaS に基づいて、企業は独自のアプリケーションを開発し、このプラットフォーム上で他のエコシステム パートナーと接続することもできます。

追記

先端技術は企業の変革とアップグレードを加速させ、デジタル化、インテリジェント化、人材管理は中国企業の将来に向けた長期的な原動力となっている。 「混乱の時代における最大の危険は混乱そのものではなく、過去の論理の継続である。」混乱に直面している中、科学的かつ専門的なデジタル人材管理は、デジタル化とインテリジェント化の未来に直面する企業の健全な発展を促進します。

[51CTO オリジナル記事、パートナーサイトに転載する場合は、元の著者とソースを 51CTO.com として明記してください]