SalesEasy CRM: 次の段階で、中国の SaaS 企業はどのようにして繭から抜け出し、スケーラブルな成長を達成できるのでしょうか?

6月10日、国内のSaaS企業、投資機関、メディアからのゲスト5名（ Salesfunnel創業者兼CEOのShi Yanze氏、 Beisen創業者兼CEOのJi Weiguo氏、 Growing IO創業者兼CEOのZhang Ximeng氏、Matrix Partners ChinaパートナーのXiong Fei氏、 Cuiniuhui創業者のCui Qiang氏）がSalesfunnel北京本社に集まり、オンラインライブ放送を通じて「中国のSaaS企業はどうすれば繭から抜け出し、次の段階でスケーラブルな成長を実現できるか」というテーマについて議論しました。歴史を鏡として、需要を導きとして、顧客を中心に据えて、中国のSaaS企業の持続可能な発展の将来の道を探りました。

2時間以上に及ぶ生放送では、数名のゲストが、外部のマクロ環境や資本認識の変化、企業内の洗練やデジタル運用の観点から、SaaS業界の発展について真摯な質問を投げかけました。ここで、Xiaoyi はゲストからの回答を注意深くまとめ、SaaS 業界に携わる皆さんに何らかの考えや助けを届けたいと考えています。

外部 – 資本と産業

注目ポイント1： 2016年後半から2018年後半にかけて、SaaS業界は資本逃避の時期にありました。なぜこのような状況が起きたのでしょうか? SaaS 企業の成長の何が問題なのでしょうか?この期間中にどのような調整を行いましたか?

1. 崔強 Q: ToB に最初に関与して以来、Jingwei の投資戦略と評価基準にはどのような変化がありましたか?

Xiong Fei A: Jingwei は 2012 年と 2013 年にエンタープライズ サービス分野への投資を開始しました。当時は Salesforce などの海外企業がベンチマークになっていたため、私たちはより大きな方向性と製品に重点を置いていました。次に、Salesfunnel、Beisen、GrowingIO など、中国でこれらの方向性と優れた製品を探しました。 2018年になると、方向性が変わり始め、商品化やベンチマーク顧客の活用などに重点を置くようになりました。簡単に言えば、以前はケーキを切ることに重点を置いていましたが、現在はケーキのクリームと味にもっと注意を払っています。

2. Cui Qiang Q: Salesfunnel は当時すでに独自の PaaS プラットフォームを開発しており、資本不況の時期に多額の投資を主張していました。当時のあなたの判断はどうでしたか？もう一度やり直せるとしたら、何を選びますか?

Shi Yanze A: Salesfunnel は 2015 年に PaaS の開発を開始しました。その理由は、CRM は高度にプロセス指向の製品であり、顧客のプロセスに対応する必要があるからです。したがって、顧客の声が最も重要です。当時、サービス提供の過程で、多くの中規模・大規模顧客の個別のニーズを標準化された SaaS 製品でサポートするのは困難であることが判明し、PaaS 化が必須となりました。

私たちはPaaSの開発に多額の資金と人材を投入しました。もしもう一度やらなければならないとしたら、私たちは間違いなくもう一度やります。なぜなら、私たちはお客様を中心に据えたサービスを提供し、お客様のニーズがあるからです。

3. 崔強 Q:北森は主要顧客を固め、単一の製品ラインから複数の製品ラインへと拡大しました。この背後にある論理は何ですか?

季偉国 A:一方、ビジネスの観点から見ると、これは人材ビジネスそのものに関係しています。人事は本質的に複数のモジュールからなるビジネスです。一方、顧客の観点から見ると、セキュリティやデータなどの理由から、顧客は必要な製品をすべて 1 つのメーカーから購入することに慣れてきています。そのため、単一の製品では生き残る余地はなく、複数の製品ラインと統合に向けて発展する必要があります。

4. Cui Qiang Q: 0から1まで、この資本サイクルでGrowingIOはどのような経験をしましたか?

張希孟 A: とても幸運で興奮していたのに、とても葛藤していました。 GrowingIO は 2015 年に事業を開始しました。全体として、当初は非常に幸運でした。まず、資金調達の面では、当時の資本は主に全体的な方向性、製品の価値、創業者の経験などに焦点を当てていました。国内市場も非常に活況を呈しており、資金調達は比較的スムーズでした。そして、製品面では、やみくもに製品カテゴリーを拡大するのではなく、ユーザーにも好んで利用されているオンラインウェブサイトやアプリのデータ分析に注力しました。 2016年から競争が激化し、顧客ニーズもますます複雑化したため、段階的なアップグレードを開始する必要がありました。

焦点 2: 2019 年は SaaS 業界にとって後退の年です。市場と資本は徐々に回復しつつあります。それぞれの経験を振り返って、業界の変化をどのように見ていますか？

崔強：あなた方3人は米国でも同等の製品を見つけることができますが、中国は非常に特殊な環境であり、それを模倣することは必然的に大きなリスクを伴います。 2つの市場の違いは何ですか?

Shi Yanze A: まず、認知の面では、米国市場は成熟しており、顧客はプロセスとソフトウェアについて非常に明確な理解を持っており、顧客にもソフトウェアを理解している専門家がいるので、メーカーが市場に参入するのは比較的簡単です。しかし、国内におけるSaaSの認知度はまだ初期段階にあり、メーカーの教育やサービスコストは非常に高い。第二に、それは顧客の需要です。米国では、SaaS 製品は非常に細分化されており、メーカーは単一ポイントの製品を深めるだけで済みます。その他の顧客ニーズは、他のメーカーの製品で満たすことができます。しかし、中国では顧客のニーズは非常に複雑であり、私たちは顧客中心主義をとっています。たとえば、CRM を行うと、データやレポートが見られないと言われ、BI を行う必要があると顧客から言われます。より複雑なニーズがある場合は、プラットフォームも構築する必要があり、ソフトウェア開発コストが非常に高くなります。これら 2 つの要因により、国内市場と米国市場の進路は異なっています。

Ji Weiguo A:一方で、アメリカの顧客は、あなたのメインソフトウェアを使用して、それを他のメーカーのソフトウェアと組み合わせることを受け入れてくれますが、中国の顧客はこれを受け入れません。一方、中国のメーカーは顧客からの他のブランドの脅威をあまり受け入れず、顧客のあらゆるニーズに応えています。そのため、中国での競争はさらに激しくなります。

張希孟 A:まず、アメリカのメーカーの製品は標準化されていますが、中国には標準化された規制システムがありません。第二に、SaaS製品は中国ではより大きな課題に直面しています。多くの大企業がカスタマイズ開発を行っており、SaaSを行う際には実際に標準プロセスを定義する必要があるため、顧客との相違があり、需要の逆転を引き起こしているからです。 3つ目は、アメリカのソフトウェアは数多くあり、顧客はそれらを組み合わせて使用​​できるが、中国では選択肢がそれほど多くなく、すべての問題を解決するには単一のメーカーが必要である。

焦点の3:新しいインフラストラクチャとデジタル化から得られる利益の波をどのようにフォローアップしますか?

1. 崔強 Q:新しいインフラへの投資はすべて大規模な産業と分野に集中しています。 SaaS は従来の IT サプライヤーとの競争において優位性を持つでしょうか?すでにパターンが形成されているようです。 SaaS ベンダーはどのようにして市場に参入し、行き詰まりを打破できるのでしょうか?

Shi Yanze A:まず、フォローアップの面では、新しいテクノロジーを使用して、顧客の変わらないバリューチェーンにサービスを提供することが重要です。たとえば、SalesEasy には製造業の顧客が多数います。元々のビジネスバリューチェーンは変わっていませんが、外部のテクノロジーは変化しています。私たちとお客様が共に考えているのは、新しいテクノロジーがバリューチェーンにどの程度の影響を与えるか、そして新しいテクノロジーをどのようにして元のバリューチェーンに役立てるかということです。次に、競争と参入の問題があります。多くの大企業は従来の IT サプライヤーのソフトウェアやサービスを使用しており、その製品は比較的硬直化しています。しかし、時代の発展とともに、これらの大企業の顧客も、変化するニーズに適応するために、大企業に絶え間ない更新と変更を強いるようになりました。したがって、顧客中心主義と変化する顧客ニーズに対応する柔軟性の点で、クラウドベースの SaaSベンダーはより多くの利点を持ち、将来的にはこれらの大規模な業界や企業に参入する機会が増えるでしょう。

季偉国 A:当社は常に大口のお客様にサービスを提供してきたため、部門内で競争してきました。今年の流行により、SaaS 製品はカスタム開発に比べて購入と更新の両方のコストが低いため、多くの大企業がデジタル化をより受け入れやすくなりました。唯一の欠点は、クラウドを受け入れていない大企業もあることです。この割合は、クラウドを受け入れられる企業の約 70% です。企業内では、当社のソフトウェアは主に人事を対象としており、受け入れ率は良好です。主な理由は、IT 部門の受け入れ度が低く、IT 部門がソフトウェアを自ら管理することを好むためです。

張希孟 A:私たちは主にデータ分析を行っており、それはツールとして理解できます。国内のデジタル化の波は、流行後大きく変化した。例えば、以前はデジタル化を行っている顧客は10％程度でしたが、現在は誰もがデジタル化を行っており、予算に上限を設けていない企業も多くなっています。したがって、現在の国内のデジタル化の発展は非常に良好です。デジタルツインと呼ばれる概念もあります。顧客は現在、オフラインのプロセスをオンラインに移行したいと考えています。これらのプロセスについては、データ分析を通じて結果を確認したいというお客様も多く、私たちにとっても大きなチャンスとなります。

内部 – 組織と運営

焦点 4:健全な SaaS 企業とはどのような企業でしょうか?どのようなコア指標に注目すべきでしょうか?

1. 崔強 Q:投資ロジックの観点から、投資家が最も注目する指標は何ですか? SaaS 企業の健全性と成長の可能性を判断するために使用できるデータ指標は何ですか?

熊飛A：これまで、多くの投資家は、企業が「肥大化」しているかどうか、あるいは「重荷を背負っている」かどうかに、より注意を払っていたかもしれません。現在、企業が「力強く成長している」かどうかや、ROIなどの数値指標に注目する投資家が増えています。なぜなら、「小さくて強い」ものは簡単に「大きくて強い」ものになることができるが、「大きくて太っている」ものが「大きくて強い」ものになるのは難しいことが観察されているからです。

具体的には、 1. 更新率と更新金額の4つの点に注目します。中規模および大規模の顧客の場合は 80% 以上、小規模および中規模の顧客の場合は 70% 程度である必要があります。 2. LTV （生涯価値）は、ユーザーの長期的な生涯価値をコストで割ったものです。 3. 粗利益率を見て、優良企業が達成すべき粗利益率のレベルを確認します。 4. 平均注文額は毎年徐々に増加するはずです。

2. 崔強 Q:現在、企業が経営において重視している課題は何ですか?注目すべき重要な指標は何ですか?

Shi Yanze A:まず、熊さんが先ほどおっしゃったコア指標は企業経営にとって非常に重要です。第二に、企業はどのようにして最初から「強く成長」できるのでしょうか?私の基本的な考えは、当初は SaaS 市場全体が非常に活発だったのに、中国は米国とは違うと誰もが感じていたため、誰もこれらの指標に注目しなかったということです。市場の多くの投資家や競争相手は単に「計量」しただけであり、それが私たちの中に自信喪失を招き、「偽りの肥満」は「強くなる」よりも優れているかどうかを検討しました。これは、外部評価指標が外れると、内部の運用も逸脱することを示しています。 2018年から、SaaS企業は徐々にビジネスの本質に戻り、長い間知られている正しい指標に焦点を当て、内部的にデジタル手段と能力を活用して「偽の脂肪」の部分に対処しています。

焦点ポイント 5:成長はすべての SaaS 企業の中核的な要求です。スケーラブルかつ再現可能な成長を実現するにはどうすればよいでしょうか。また、中国の SaaS 企業にはどのような成長モデルが適しているのでしょうか。

崔強 Q:企業の発展のどの段階で、大規模発展の段階に達したと判断できるのでしょうか? PMF（製品市場適合）という言葉をよく耳にします。あなたの会社が製品市場適合を達成したかどうかをどのように判断しますか?

張希孟 A:私たちが現在直面しているのは、単一製品の PMF ではなく、複数の製品ラインです。子どもたちの集団と同じように、成長段階もそれぞれ異なります。アメリカでは、単一の製品を極限まで追求しますが、私たちは複数の製品を同時に作ります。したがって、PMF に関しては、市場と顧客のニーズに適応するために継続的に改善とアップグレードを行う必要があると思います。

季偉国 A: Beisen の新製品が発売されたら、まず仮説を立てて 10 人の顧客を見つけて実験してもらい、その後、ユーザビリティの段階を経ます。この段階では営業は関与しません。第二段階は、20～50の顧客に低価格で販売することです。これは完全に製品部門によって販売され、営業はまだ関与しません。こうすることで、顧客のニーズを製品に直接反映させ、改善することができます。 3番目の段階は価格設定です。市場や顧客の状況をほぼ把握しており、営業に販売を任せています。年間100〜200社の顧客にリーチできます。一つの製品が完成するまでには、全工程に約3年かかります。

Shi Yanze A:まず、各製品ラインのPMF を見つける必要があります。さらに、ターゲット市場と選択した製品は相互に検証する必要があります。したがって、PMFでは、顧客層やニーズを客観的かつ明確に把握し、それらをすべて調査した上で市場を拡大する必要があります。 PMFに加えて、製品が市場に投入された後にはさまざまな指標を計算する必要があります。

焦点 6:規模の拡大と健全なコストの維持のどちらを選択するか?コストを無視して規模を拡大すべきか、それともコストと効率のバランスを追求すべきか?

1. Cui Qiang Q:マーケティングおよび販売システムの構築で遭遇した落とし穴は何ですか?顧客獲得コストを削減し、コンバージョンを増やすためのマーケティング/販売運用ツールを作成するにはどうすればよいでしょうか?

Shi Yanze A: 1) 考え方を変えて、適切な人を見つけましょう。これまで、当社は多くの大企業から人材を採用してきましたが、経験上、優秀な履歴書の多くは、元の企業の成功したプラットフォームシステムの上に構築されていることがわかりました。これは、彼ら自身がシステムを構築するという意識を持っていて、そのシステムを構築するという意味ではないので、システムを構築できる人を見つけることが重要です。 2 ) 一貫した理解を得る。システム構築は最上位プロジェクトです。実際に実行しようとすると、事業部門の担当者から「成果を出すことの方が重要ではない」と言われるかもしれません。この時点で、彼らに同意するよう説得しなければなりません。なぜなら、製品と市場が一致し、ビジネスが規模を拡大する準備が整ったときに、システムのサポートなしでは事業を好転させることができないからです。

2. Cui Qiang Q:顧客の成功が SaaS 企業の生死を決定します。デジタル化とオペレーションの改善を通じて、顧客維持率を向上させ、顧客離れを減らす方法についてお話しいただけますか?

張希孟 A: 1) 実装フェーズでは、プロジェクトに課題があることを顧客に伝え、適切な実装とサービスを顧客に提供することを主張する必要があります。 2) 標準化された基準があり、標準化された時間ノード内で完了する必要があります。 3) トップレベルの意識が非常に重要です。たとえば、ソフトウェアが 2 セットあり、2 つ目のソフトウェアがまだオンラインになっていない場合、これはソフトウェアの問題ではありませんが、経営陣は元のプロセスを置き換えるという強い決意を持つ必要があり、これにも時間がかかります。

3. Cui Qiang Q ： Beisen は非常に早い段階でカスタマーサクセスチームの構築を開始しました。ユーザーライフサイクル管理におけるご経験についてお話しいただけますか?

Ji Weiguo A:当初は、カスタマーサクセスチームがあれば十分だと考えていましたが、後になってそれだけでは十分ではないことがわかりました。第 2 段階では、販売から配送まで、顧客とのあらゆる接点を通じて、すべての従業員が顧客の成功を実現しました。その後、私たちは別の問題を発見しました。製品と市場が一致しないと、他のすべてが困難になるという問題です。そこで、戦略レベルに戻って適切な市場を選択しました。最後に、カスタマーサクセスは実際には会社全体にとってのチェスゲームであることがわかりました。

焦点 7:組織の効率性。 3社はそれぞれ異なる段階にあります。 Beisen の従業員数は約 2,000 人、Salesfunnel の従業員数は約 700 人、GrowingIO の従業員数は約 300 人です。組織はさまざまな段階で何に重点を置くべきでしょうか?

1. 崔強Q :北森は人事部門で活動していますが、さまざまな段階でどのように戦略的な選択を行い、組織能力を調整しているのでしょうか?

季偉国A ：人数が300人以下の場合は、人材とビジネスに重点を置く必要があります。人数が500人を超えると組織的な緊張が生じます。才能に加えて、目標と目標の整合性にも焦点を当てる必要があります。人数が1000人を超えると「ファヨル橋」が現れ、組織が分裂し始めます。典型的な例としては、各部門が顧客からのフィードバックを責任転嫁し、処理プロセスが長引くことが挙げられます。この段階で最も重要なことは、システムとプロセスを構築し、そのシステムとプロセスに従ってすべてを実行することです。

2. 崔強 Q :企業が事業の深海段階に入ったとき、投資家は他にどのような支援ができるでしょうか?

Xiong Fei A:初期ほどは助けることができません。主な支援は次のとおりです。1) 市場状況の更新。 2) 人材とリソースの紹介投資家は仲人のような存在です。 「イケメン」たちの能力が上がるにつれて、彼らにもっと優秀な人材やリソースを紹介する必要があります。

焦点ポイント8：会社の業務のデジタル化の度合いはどの程度ですか？

1. 崔強：お三方の会社はいずれも経営システムツールを作っていますね。あなたの会社のデジタル管理はどの程度のレベルに達していますか?あなたの会社ではどのような SaaS ソフトウェアを使用していますか?

Shi Yanze A: CRM については、ビジネスをサポートするために自社製品を使用しているため、使用中に自社製品に対する要求も高くなります。社内コラボレーションの面では、 Salesfunnel 製品全体が WeChat for Enterprise に接続され、コラボレーションとプロセスが統合されています。データ分析に関しては、GrowingIO を使用します。 HR、財務、セキュリティなどの面では、BeisenなどのさまざまなSaaS製品も活用しています。

季偉国A：当社のCRM、データ分析、財務ソフトウェアのほとんどはクラウド化されており、全体的なデジタル化は比較的良好なので、流行はビジネス全体に影響を与えていません。

Zhang Ximeng A: Growing IOはクラウドベースの企業です。 CRM に SalesEasy を使用するほか、ソフトウェア開発、バグ報告など、他のソフトウェアも多くのエンジニアによって使用されています。Zoom やタレント管理などのさまざまなソフトウェアも使用されています。将来的にはマーケティングオートメーションも行われる予定です。

焦点9: 成長曲線

1. 崔強Q ：過去 10 年間の会社の成長曲線を描くように言われたら、どのようなものになりますか?このような曲線の原因は何でしょうか?

Shi Yanze A:初期の成長は主に中小企業市場に集中していました。近年、中規模および大規模企業市場で増加し始めていますが、これは非常に困難なプロセスであり、多額の投資が必要であるにもかかわらず、成長率は以前ほど高くありません。今後、技術開発への投資が完了すると、Salesfunnel はより大規模な業界の顧客にサービスを提供できるようになるため、次のノードでの成長率と成長は徐々に増加します。

季偉国 A: 2013 年以前は、当社は比較的安定した開発段階にありました。 2013年に大手顧客に目を向けてからは、急速な成長が始まりました。 2019年までに、チームと人数が一定の段階に達したため、組織プロセスの変更を開始しました。当時、私たちは調整の段階にありました。 2020年までに、流行がデジタル化に与えたプラスの影響により、見通しは改善しました。

張希孟 A:過去 5 年間で 2 つのハードルを経験しました。 3年目には製品ラインの複雑性が増し、優秀な幹部を多数採用しましたが、彼らの経営理念は当時の当社の状況にはあまりマッチしていませんでした。 4年目に再びボトルネックが発生しました。顧客にサービスを提供するためにさらに多くの製品が必要になったため、複数の製品ラインに対する組織要件が再び増加しました。

2.崔強Q :投資家は会社の変化についてどう考えていますか?

Xiong Fei A: 収益は顧客価値の実現です。顧客価値を創造するということは長期的な収入を創造することを意味し、投資の本質もまた価値を創造することです。投資家と企業は共に多くの落とし穴に陥ってきました。かつて私たちは、企業が顧客にどれだけの価値を創造したかよりも、どれだけ売り上げられるかを重視していました。現在、投資家は評価額の高い企業ではなく、価値の高い企業に投資しています。現在、3社とも価値創造の段階にあるため、投資家の心理は非常に安定しています。最後に、B2B 業界における顧客価値の創造は安定的かつ堅実であるため、私たちが期待する曲線も安定的かつ堅実な曲線です。

崔強：皆さんありがとうございました。この一連の議論を通じて、中国の SaaS 企業が創業からユニコーンになるまでにどのような段階を経るのか、その間の類似点と相違点は何か、そして成長の核心は何かを探ります。皆様にインスピレーションを与えられることを願っています。