なぜ芸術的なスタイルが中国のインターネット企業の弱点となっているのか？

はじめに：豆板の「新鮮でシンプル」なスタイルが疑問視されている。 Inchuangyebang は、5 つの文芸企業を数えて、なぜ彼らの文芸スタイルが最初は評判とユーザーを獲得するのに役立つのかを調べましたが、結局、彼らは上半身裸の敗者にはまったく敵いません。

今、最も利益を上げているインターネット企業はどのような企業でしょうか? 誰かが必ずこう答えるでしょう。「diaosi」ルートを取れば間違いはありません。 YY、Momo、Meilishuo、Mogujieなど、近年人気のウェブサイトはすべてこの層から切り離せません。負け犬を倒す者が世界を制すると言えるでしょう。しかし、悪を信じることを拒み、自分のやりたいことをやる文学青年たちのグループがいます。最近、スローペースと斬新なスタイルで知られる豆板は、9年間利益を上げることができなかったため、かつてのファンから疑問と要望が出されている。モバイル側でもっと軽く、古臭くなく、速くできないか？ユーザーや仲間はすでに川を渡っているのに、なぜ豆板は未だに時間をかけて手探りで前進しようとしているのか？（関連記事：「豆板に関する最も心配な4つの問題」）

Doubanに限らず、インターネットの世界ではこうした文学・芸術系の企業が常に不足している。文学に興味のある若者が創設者であったり、ニッチな文学グループをターゲットにしていたり​​と、発信エリアが特定のユーザー層に限定されています。残念ながら、これらの企業の開発プロセスはあまり成功しませんでした。買収されて「他の企業と合併」した企業もあれば、継続できず撤退した企業もあり、Douban のように、外部からの圧力や疑念を受け入れながら、抜け道を模索していた企業もありました...

Inchuangyebangは、そのような企業を5社挙げた。なぜ「文体」がこれらの企業の評判とユーザー獲得に最初は役立つが、結局は素手で戦う敗者に勝つことはできないのか、その理由を見てみよう。

1. 豆板：私は名声や富にはまったく無関心です

作成日: 2005年3月6日

創設者兼CEO：ヤン・ボー（アベイ）

ユーザー規模: 登録ユーザー数7,500万人、1日あたりのPV数2億3,000万（2013年）

創設者、従業員、ユーザーに至るまで、Douban は「ブルジョア」的な生活スタイルを持つ中国の若者を魅了するプラットフォームです。創業者ヤン・ボー氏の「意図的に商業化しない」という哲学により、豆板は金銭から遠ざかり、創業当時の純粋さを保つことができた。

Doubanの商業的試みも、主にその文学的、芸術的雰囲気と結びついて、目立たないようにしている。有料のDouban読書作品ストア、Douban Movieの映画チケットの「オンライン座席選択」機能、Douban Radioの有料版Douban FM Pro、そして電子商取引の利益分配ビジネスの試みであるDouban Dongxiなどである。サイト内の広告ページのデザインもウェブサイト全体と丁寧に統合されており、広告がウェブサイトのコンテンツの一つとなっています。

しかし、市場はこれらを受け入れていないようだ。豆瓣は、設立から 9 年経っても利益を上げていない、相変わらずペースの遅い文学芸術会社であり、そのユーザーは、豆瓣に誘惑されて「世間離れ」してしまった文学芸術家の若者のグループである。

豆瓣に詳しい業界関係者はかつて、豆瓣のジレンマは大規模な収益モデルをいかに見つけるかにあるとコメントした。当当やジョヨとの提携による書籍や映画のチケット販売による手数料は結局のところほんのわずかな額であり、豆瓣の文学的・芸術的なスタイルは広告主を遠ざける原因となっている。その後、モバイルインターネットの「高速時代」が到来し、Douban はアプリケーションを 10 個の独立したアプリに分割するという分散型のアプローチを採用したため、モバイル側で大きく成長する機会を逃しました。

収益性が低いということは、Douban が依然として投資家の資金を浪費していることを意味します。しかし、投資家の目から見れば、彼らが心配しているのは、おそらく5年後には誰もコンピューターを使わなくなるということだ。豆瓣は生き残ることができるが、文学青年と同じように、特定の小さなサークル内でしか生き残れない。

2. ヴァンクル：「大躍進」の余波

作成日: 2007年10月

創設者兼CEO: チェン・ニアン

ユーザー規模：登録ユーザー7,000万人以上、購入ユーザー3,000万人以上（2013年）

豆瓣の純文学的なスタイルとは異なり、Vancl の設立時に陳念が設定したビジネス戦略は、Vancl を中国最大のインターネット衣料品ブランドに育てることだった。言い換えれば、Vancl は金儲けをするために存在しているということを常に明確にしてきたのです。

当初、ヴァンクルは庶民の中の文芸系の若者をターゲットにし、手頃な価格と斬新なスタイルのメンズシャツとポロシャツの2つのカテゴリーと、すっきりとしたシンプルなスタイルの女性服を主に販売していました。 2010年、陳念が企画した「Vanclスタイル」は地下鉄や電光掲示板のいたるところに現れ、韓漢と王洛丹が体現するライフスタイルと姿勢は多くの若者を刺激し、彼らはお金を出し合って「自分を代表する」Vanclを着ました。一部のメンズシャツは売上高が1億元の記録を打ち立てました。

これは陳念の欲求を大いに刺激した。結局のところ、文学好きの若者はニッチな市場であり、ヴァンクルが獲得したいのはインターネット全体のすべての男女なのだ。その後、Vanclの事業分野は急速に拡大し、その製品カテゴリーは紳士服、婦人服、子供服、靴、家庭用家具、アクセサリー、化粧品へと発展しました。その後、Vanclは垂直型電子商取引から電子商取引プラットフォームへと発展し、タオバオブランドのHandu Yisheなど他の衣料品ブランドを導入しました。

しかし、短期間での急激な拡大は一連の問題を引き起こし、2011年以降、人材流出、内部統制の喪失、在庫滞留、Vanclの資金不足という危機に直接つながりました。それ以来、ヴァンクルは大きな被害を受け、衰退し始めました。 Vancl の製品は梱包箱ほど良くなく、業界内で Vancl の製品品質に対する最も鮮明な嘲笑となっています。

悲観的な声はますます大きくなり、元々の消費者層もVanclから離れました。ファンに加えて、残ったのは「貂蝉」たちです。彼らが評価したのはVanclブランドではなく、29元の安いTシャツと59元のキャンバスシューズでした。しかし、既存のユーザーが徐々に敗者の仲間から抜けていくとき、Vancl を覚えている人がいるでしょうか?

3. ドットとスナップ：楽しいだけでは十分ではない

作成時期: 2011 年 2 月 (DianDian)、2012 年 (PaPa)

創設者: 徐超軍

ユーザー規模: Diandian のユーザー数は 1,800 万人以上 (2012 年)、ブログ数は 1,819 万件。Papa のユーザー数は 2,000 万人以上 (2013 年 8 月)

「Diandian」は、最初に設立されたときに大きな期待を集めた軽量ブログ製品です。複数の写真を簡単に公開でき、新鮮で芸術的なパーソナライズされたテンプレートにより、Diandian は文学に興味のある若者やファッションの達人が集まる場所となっています。しかし、大手企業も、テキストの次は画像であり、軽量ブログが次の未来になる可能性もあることに気づいています。すぐに、Diandian は Sina、Shanda、NetEase、Phoenix などの強力なライバルからの圧力に直面しました。特に、新浪は新浪微博を通じてライトブログの分野に参入し、Diandianの成長の基盤を揺るがしただけでなく、Diandianの最初のコアユーザーグループを直接的に崩壊させた。

ディアンディアンは市場獲得のため、マーケティングと人員増強を継続し、その結果、会社資金が完全に流出した。しかしその後の展開は、ライトブログが中国では大きな市場ではないことも証明した。 WeiboとQQ Spaceからの圧力により、Diandian.comはほとんど突破口を開くことができず、隅に退却した。

そこで徐超軍はモバイルインターネットに目を向け、音声と画像を組み合わせた「PaPa」というソーシャルアプリケーションを立ち上げた。彼は、モバイル インターネット製品を開発するには、「人間の性質」の側面についてさらに考慮する必要があると考えています。 PaPaは、分断された時代の人間の「孤独」を、より文学的な方法（音声＋絵）で解決したいと考えています。しかし、彼は一つの問題を見落としていました。すべてのソーシャル ソフトウェアが実際に解決しようとしている問題は、「孤独」なのです。

一方、徐超軍氏は、一般向けのモバイル製品が成功するには、「面白さ」を持って市場に参入し、口コミとユーザーベースを素早く獲得しなければならないと考えている。しかし、初期のユーザーの目には、そこにいるスターがどんどん増え、サークルはどんどん大きくなっているように映ります。新しいユーザーの流入により、ポルノコンテンツや裸のセックスの出会いまでも含むコンテンツの管理が難しくなっています。 PaPa は、興味深いツールから、入口と出口の両方が開いている貯水池のような複雑なコミュニティへと徐々に変化してきました。新しいユーザーは登録して参加することに惹かれますが、古いユーザーは興味を失って離脱することを選択しますが、行ったり来たりした後でも、貯水池には同じ量の水が残っています。

徐超軍は2013年に、単に「面白い」だけの製品は長期的な活力を維持できないと認めた。PaPaPaが長期的な活力を持つためには、「役に立つ」ものにならなければならない。

4. ストリートサイド: サインインする価値は何ですか?

作成日: 2010年2月

創設者: デビッド・リュー

ユーザー規模: 登録ユーザー数 300 万人、サインイン数 5,000 万回以上 (2012 年 5 月)

2009年、Foursquareが引き起こしたLBSブームが中国に広がりました。David Liu氏は起業のチャンスを見出し、Jiepangを設立しました。初期段階では、Sina Weibo、Douban、Kaixin、Renrenプラットフォームと統合し、新しいことに挑戦する精神と文学芸術的な雰囲気ですぐに一部のユーザーの注目を集めました。

かつて、Jiepang はユーザー数と人気の両面で、国内の独立系 LBS ウェブサイトのトップに立っていました。しかし、劉大衛が構想したいくつかのビジネスモデルは成功しなかった。ブランドとの提携はほとんどが無料であり、最高の提携額でも5万～10万元に過ぎなかった。また、ほとんどの企業は独立したLBSウェブサイトに対して非常に曖昧で保守的であり、通常はより多くのユーザーグループをカバーするために複数のウェブサイトと同時に提携することを好んだため、Jiepangが顧客と独占契約を締結する試みも挫折した。同時に、バーチャルチェックインでは、小売業者の KPI を評価するのも困難になります。

その後数年間で、巨大なユーザーベースを持つ他の地図アプリケーション、Dianping、WeChat、WeiboクライアントなどもLBSを「標準」機能として追加し、Jiepangのような単純なLBSチェックインアプリケーションは非常に「冗長」なものに見えるようになりました。

新規ユーザーは惹きつけられず、既存ユーザーも徐々に興味を失っています。製品がさらなる価値を提供できない場合、ユーザーの粘着性と忠誠心を維持するという考えは空論になってしまいます。 Jiepang が設立以来解決できていない問題は、「私はここにいる」という生活の痕跡を記録する以外に、サインインはユーザーにとってどのような価値があるのか​​ということです。Jiepang での「メダルをゲットして地主を競う」という目新しさがなくなったら、ユーザーが地主になったとしても、その後も使い続ける理由は何でしょうか。

特定のニーズを選択して市場に参入することは何も悪いことではありませんが、重要なのは、ユーザーが常にそのようなニーズを製品に抱いていることを保証し、より多くの人々が参加するように導く方法です。

5. Meizu: 地位を失わず、芸術的であるふりをしよう

作成日: 2003年3月

創設者: 黄張

2006年、黄張氏はMP3プレーヤー業界の衰退を目の当たりにし、Meizuの台頭の原動力となったMP3事業を諦め、スマートフォン市場に参入することを決意した。

黄張氏に関する公然の秘密は、彼が自宅の家具の多くを自分で作ったということであり、家具製造の経験は当然ながら携帯電話のデザインにも及んでいる。携帯電話の外観を設計する際、彼は家具製造用のかんなを使って多くの型を削り出し、その中から最も適切なサイズと感触のものを選んでエンジニアに渡しました。エンジニアはその後、この木製の型に基づいて鋼鉄の型を作りました。

創業者が自ら職人へと変貌を遂げたというストーリーにより、Meizuのスマートフォンは「高級感」に満ち溢れたものとなっている。 Xiaomi のオープン ポリシーとは異なり、Meizu Flyme OS は Meizu スマートフォン ユーザーのみが利用できます。Flyme OS の新鮮なインターフェイスと「家庭的な」Meizu 環境を組み合わせることで、白黒の Meizu スマートフォンは「高貴、ニッチ、精巧、文学的」という形容詞を常に表現しています。

Xiaomiとそのエコシステムからの強い影響を受けているにもかかわらず、Meizuは「何でも好きなように」という姿勢で、自社の狭い領域に固執し、積極的に変化を求めず、1年に1台の携帯電話をリリースし続けている。これは黄張氏の「自信過剰」な性格によるものだと多くの人が考えている。同氏は現在、Meizuの株式を100％所有しており、ベンチャーキャピタルからの出資は受けないと決意している。

イノベーションバレーの創設者であり、ファーウェイのインターネット事業の元社長である朱波氏の見解では、黄張氏の考え方は、自己娯楽のためのクローズドシステムを構築することであり、あまり大きくする必要はなく、中国で非常に小さな市場セグメントを占めるだけで十分だという。 J.Wong氏の「中国のAppleになるな、世界のMeizuになろう」という大胆な言葉は今も私たちの耳に響いているが、ユーザーは徐々にXiaomiのような新興ブランドに惹かれ、離れていくようになっている。

Meizu は実際には芸術的ではなく、常に気取っているとコメントする人もいました。地位を失うことはできないので、失うことができるのは市場だけです。

結論：

Appleは世界で最も成功した文芸テクノロジー企業であると言えます。初期のユーザーも特定のニーズを持つ少数のグループでした。外観デザイン、性能構成、価格戦略を通じて、ターゲットユーザーを継続的に絞り込んできました。 Apple はこの層をしっかりと把握した後、さらに事業を拡大し、一般大衆に適した製品チェーンを構築し始めました。

このプロセスは単純に見えますが、実際には偶然の一致に満ちています。すべての企業がニッチから主流へと飛躍できるわけではなく、ほとんどの創業者やCEOは依然としてAppleの成功を再現する方法を模索している。

原題: なぜ文学的・芸術的なスタイルが中国のインターネット企業の弱点となっているのか?

キーワード: 豆瓣、中国インターネット、文体