Tongcheng.comの生存物語：巨人と交通渋滞との戦い

巨人のプレッシャーの下でどうやって生き残るか？ Wu Zhixiang と Tongcheng.com の起業経験は教科書的な例です。

テキスト | 劉 燕

緊張し、不安になり、危険な状態になります。これは、CtripやeLongなどの業界大手との「5年戦争」におけるTongcheng.comの創設者であるWu Zhixiangの個人的な経験です。 Ctrip に関するいかなる騒動や噂も、Wu Zhixiang を非常に不安にさせるだろう。国内上場を最優先課題とし、利益を強く求める同成は、大手企業の目に触れない「水面下」で開発を進めてきた。

最終的に、Tongcheng.com は IPO を延期し、Tencent と「結婚」することを決定しました。呉志祥は、同城の長い間抑圧されてきた潜在能力を解放したいと考えています。 「今回の資金調達後、今後2年間は競合他社の動向に注目するのではなく、ユーザー体験に重点を置くつもりだ」と呉志祥氏は述べた。呉志祥氏の言う「資金調達」とは、2014年のバレンタインデーに発表された、テンセントが主導し、博宇と元河がそれに続いた5億元の投資を指す。国内の伝統的OTA分野では最大規模の単一資金調達ラウンドを実施したことにより、これまで目立たなかったTongcheng.comが注目を集めるようになった。

巨人を避ける

呉志祥もまた有名な師匠を持つ人物だと考えられる。彼は蘇州大学で観光学を専攻して卒業し、教鞭をとっています。その後、蘇州の旅行会社の副社長として勤務した。彼は2001年にアリババに入社し、普通の営業マンとしてスタートし、アリババの176番目の従業員となった。当時、アリババは収益モデルを模索する段階にあり、「China Supplier」製品を開始したばかりでした。豊富なアイデアと創造力を持つ呉志祥は、ジャック・マーにメールを送り、観光B2B事業を行うことを提案したが、返事はなかった。

そこで呉志祥さんは辞職を選択し、同級生5人と先生とともに数百元の起業資金を出し、東呉大学の10平方メートルの職員寮で自分のビジネスを始めた。 Tongcheng.com は 2004 年に開始され、それ以来旅行業界で有名になりました。 2年後、呉志祥が『中国に勝つ』の舞台に立ったとき、審査員だったジャック・マーは一目で彼の元部下だと認識した。

当時、ジャック・マーはすでにインターネット分野ではよく知られた人物となっていた。アリババから学び、B2B モデルでも事業を展開しているにもかかわらず、ウー・ジーシャン氏は自分自身をインターネット起業家だとは考えていない。彼の理解では、インターネット起業は2種類の流行に敏感な人々に限られている。1つはロビン・リーやチャン・チャオヤンのようなアメリカ市場に精通したエリート帰国者であり、もう1つはインターネットの根底にあるルールとユーザーのニーズを非常によく理解している蔡文生のような草の根エリートである。北京、上海、広州の濃厚なインターネットの雰囲気から遠く離れて蘇州の片隅に住んでいる私のような無名の人間にとっては、ただ羨ましい限りです。

「当時、無名の草の根起業家の多くは、熊氏（ソン・シャオゲ）や馬氏（マー・ユン）のような大物に会うチャンスを得るために、線香を焚かなければならなかったでしょう？」呉志祥は、CCTVの舞台でスポットライトを浴び、ジャック・マー、ソン・シャオゲ、アンソニー・ヤンなどベンチャーキャピタル界の大物たちと頻繁に密接に交流する機会を得られるほど幸運になるとは思ってもいませんでした。

「起業コンテストに参加する前は、ビジネスモデルの拡大や起業、資金調達について何も知りませんでした。以前は、Sina、Sohu、Alibabaなどの企業の資金調達や上場を、ガラス越しに他人が七面鳥を食べているのを眺めるマッチ売りの少女のように見ていました。私たちには関係のないことでした。」呉志祥氏は、2005年以前にB2B起業をしていたときの気持ちを「とても幸せで、とても満足している」という言葉で表現した。

当時、Tongcheng.com は旅行代理店名刺の B2B 販売においてすでに業界トップの地位を占めていました。 「私は毎年、チームを支えるのに十分な収入があり、いくらかのお金が残っています。B2Cは費用がかかりすぎるので、考えたことはありませんでした。」

そのとき、呉志祥は、「ビジネスモデル」という「高尚な」言葉が、実は自分がよく話していた「どうやってお金を稼ぐか」ということなのだと気づいた。呉志祥は深く反省し始めた。旅行代理店の名刺を売ることはお金を稼ぐことはできるが、想像力が欠けている。蘇州に戻るとすぐに、呉志祥は観光事業を拡大するために大規模な資金調達をするという大きな決断を下した。

2008年、蘇州工業園区開封ベンチャーキャピタル（現在は元和ホールディングスに合併）の登場により、ついに呉志祥のB2Cを行うというアイデアが実現しました。すぐに1500万元の投資が集まりました。これは当時の呉志祥にとって間違いなく天文学的な数字でした。彼は突然自信が湧いてきた。 「これだけの金額を使うことは絶対に無理そうです。B2C モデルを試してみます。」

草の根チームには国際的な視点が欠けており、海外のビジネスモデルをまったく理解できない。彼らが理解できるB2Cは、すでに上場しているCtripとeLongだけだ。しかし、呉志祥はCtripのB2Cを模倣するつもりはなく、本来のB2Bビジネスをベースに革新を起こすつもりだった。つまり、購入されたホテルや航空券は、同城市の2万～3万の旅行代理店に直接販売されることになる。呉志祥は、これが本当の意味での B2C ではなく、いわゆる B2B2C モデルに近いことを理解していました。

彼は計算してみた。同城には2万の旅行リソースがすでにある。各旅行会社が​​毎日Tongcheng.comからホテルの注文を1件だけ購入するとしても、1日で少なくとも2万件の注文を完了できる。このモデルの利点は、B エンドの旅行代理店のリソースが比較的安定しており、C エンドではプロモーションが必要ないため、旅行代理店がプロモーションを行って低コストで運営できることです。

半年ほど事業を運営した後、呉志祥さんは、観光産業に関する知識不足のせいで、一見論理的に思えるビジネスがうまくいっていないことに気づきました。旅行代理店を通じてホテルや航空券を予約するビジネスは、過去 3 ～ 4 年で急速に普及しています。また、消費者の購買習慣が徐々に変化し、旅行代理店を通じてホテルを予約する必要性がほとんどなくなりました。

その期間中、Tongcheng.com が受けた注文は 1 日あたり 300 ～ 400 件にとどまり、予想を大きく下回りました。呉志祥のB2Cの試みはすぐに失敗に終わった。呉志祥氏が投資家の資金を受け取ったのはこれが初めてだったが、損失を被った。2008年末に棚卸しをした後、彼はひどく落ち込んだ。大きな期待を抱き投資家に提示したビジネスモデルは、検討段階で行き詰まってしまいました。その年の春節が終わった直後、旧暦の1月8日、呉志祥は株主たちの到着を心配しながら待っていました。 開封ベンチャーキャピタルの林向紅さんは文句を言わないばかりか、呉志祥さんに多大な激励を与えた。

実際、呉志祥氏が述べた「損失」はわずか100万元だった。騒いでいたわけではないが、その量は当時の彼の精神的許容範囲を完全に超えていた。彼にとって「すでに非常に大きなことだった」という。 2004年に軌道に乗ってから資金調達前まで、Tongcheng.comのB2Bビジネスは比較的安定しており、利益は売上高の10％を維持しており、損失は一度もありませんでした。

その後、呉志祥氏は、新しいモデルの模索における問題に加え、同社は資金調達後に少し急ぎすぎたため、B2C事業は間違った時期に誕生したと結論付けた。 1500万元の融資を受けてからわずか2週間後に汶川地震が発生し、その後金融危機が起こった。観光産業は外部環境に対して比較的敏感であり、Tongcheng.com のビジネスも明らかに影響を受けています。

投資家からの励ましを受けて、呉志祥はB2Cの探求を続けました。今回はCエンド顧客を自ら拡大していく計画だ。このように、ビジネスモデルはCtripやeLongのビジネスモデルと完全に一致しています。唯一の違いは、CtripとeLongはホテルと航空券事業以外にも事業を展開しているのに対し、Tongcheng.comのホテル事業はまだ第一歩を踏み出したばかりだということだ。

顧客はどこから来るのか？同城はCtripから学び、ビジネス旅行者の往来が多い場所でカードを配布し始めた。たとえば、顧客を引き付けるためにアリババのオンラインビジネスカンファレンスに営業マンを派遣するなどです。さまざまなプロモーション方法を試したが、効果は基本的に100枚につき1件の注文であり、コンバージョン率は極めて低い。その時、呉志祥はまるで首のないハエのように、何をすればいいのかわからなかった。

最も草の根的な交通ゲームプレイ

ある日突然、呉志祥は本当に「奇妙」と思われる決断を下しました。彼は、Baiduの検索エンジン最適化技術を学ぶために、社内の全従業員を対象に「全従業員SEO」キャンペーンを開始しました。インターネット企業では、SEO技術の習得は技術者だけに求められますが、同城では、フロントスタッフ、管理スタッフ、営業スタッフなど、さまざまな職種の従業員にSEO技術の習得を強制しています。もちろん、CEOの呉志祥も例外ではありません。「SEOを理解していないなら、当社に来ないでください。」

呉志祥はいつも約束を守ります。そのため、2009 年を通して、Tongcheng.com では毎週追加の定期テストを実施しました。 SEO の知識は書籍から得られ、学習後はチーム間で競い合います。月曜日に宿題を割り当て、金曜日に試験の準備をし、成績をすべて整理します。 1位の勝者は賞品を獲得し、最下位の勝者はチケットを獲得します。

呉志強がこのような極端な決断を下したのには理由がある。彼らは偶然、Baidu の検索エンジン最適化を通じて注文を獲得できることを発見しました。検証期間を経て、コンバージョン率が非常に良好であることがわかりました。すぐに 1 日 300 室の予約が可能になりました。プロモーション費用は非常に低く、受注獲得効率は以前のオフライン プロモーションよりもはるかに高くなりました。

呉志祥があらゆる場所でプロモーションのチャネルを探していたとき、突然、百度のマーケティングプロモーションが救いのわらとして見つかったと言えるでしょう。 SEO マーケティングを通じて受注を獲得する方法は、今日では非常に一般的なようです。しかし、当時、Ctrip と eLong はそれをまったく真剣に受け止めていませんでした。 Ctrip を例に挙げると、同社は独自の「地上販売 + コールセンター」モデルに依存して多額の収益を上げています。

「フロントデスクのスタッフに SEO を学ぶように頼むのは、実際には会社にとって何の役にも立ちません」と Wu Zhixiang 氏は後に認めた。しかし彼は、SEO こそが会社の将来を象徴する最も重要なものだとチームに伝えたかったのです。SEO がなければ、会社の将来はありません。彼は、SEO が会社が生き残る、あるいは状況を好転させる小さなチャンスになるかもしれないと考えています。北京、上海、広州、深センなどの一流都市のインターネット企業とどのように競争するのでしょうか。「私たちは、最も単純なことを極限までやりたいだけです。インターネットが注文をもたらすことはわかっているので、そのために一生懸命働いています。」

当初、当社には SEO のフルタイム従業員が 100 人以上おり、その多くは 1 ～ 2 年前に大学を卒業したばかりの人たちでした。 1 年間にわたる SEO 調査を通じて、2012 年末までに、同社の 700 人を超える従業員は SEO の重要性を体感していました。当時、Tongcheng.com は従業員全員が SEO を理解していた唯一のオンライン旅行会社だったと言っても過言ではありません。

呉志祥氏はそれを非常にわかりやすく説明しました。 「それぞれの目標は、3万元を投資して5万元を稼ぐことです。この方法でのみ、会社は生き残ることができます。」当時、彼の考えは、帳簿上の1500万元の資金をすべて百度に渡すことだった。同年、Tongcheng.comは、Baiduの旅行ウェブサイト上でその年に最も多くの広告を掲載した企業となり、「Baiduによる強力なマーケティングとプロモーション活動」で知られるTuniuを上回った。

2009年末までに、Tongcheng.comは3,000万人民元以上の収益（B2Bを除く）を達成し、基本的に損失はありませんでした。 1年後、小売売上高は1億に達しました。当時、呉志祥は「Tubalu」Tongcheng.com がいつか流行のインターネット企業になると感じ、うれしく驚きました。 SEOと有料プロモーションを徹底的に行ったため、同社は急成長したにもかかわらず損失を出していない。ある意味、SEO は当時の会社にとって唯一の正しい解決策でした。

ホテル事業が一定の段階に達したとき、呉志祥は航空券予約事業にも挑戦し始めました。当時、航空券の発行枚数が少なかったため、航空券予約事業はCtripの注目を集めませんでした。しかし、2009年、航空券予約部門は長い間赤字が続いていた。呉志祥は航空券部門に最後の最後通告を突きつけた。「あと1か月で利益が出なければ、40人以上の従業員全員を解雇する」と。

絶望的な状況に追い込まれたとき、チームは最後の力を振り絞り、1か月以内に立て直しを果たした。航空券事業の突然の復活は呉志祥氏を驚かせた。彼の言葉を借りれば、「チームはこれを実現するために一生懸命努力した」。その後、Tongcheng.com の航空券取扱量は急速に 1 日あたり 20,000 枚に増加し、ホテルに次ぐ第 2 位の事業分野となりました。その後、徐々に同社で最も収益性の高い事業となっていった。

驚きに浸る呉志祥さんは、当時、航空券事業部門が実際に400万～500万元の損失を出していたことを知らなかった。当時のパートナーの心理的忍耐力によれば、彼らは間違いなく躊躇することなくそれを取り除くでしょう。しかし、当時の会計士は複数の事業ラインを個別に会計処理する方法を知らず、その結果、会計にはすでにお金が入ったことが記載されてしまいました。その後、財務部門は呉志祥氏に、実際には元々のB2B事業とホテル予約が利益の大部分を占めていたことを伝えた。

「だから、私たちは財務部門にとても感謝しています。幸いなことに、当時は勘定を明確に計算していませんでした。そうでなければ、会社はずっと前に航空券プロジェクトを打ち切っていたでしょう。」航空券事業が生き残った一方で、呉志祥は特に草の根の起業家の無知と無力さを理解することができました。 「うちの最初のレジ係は小切手を切ることすらできないのに、どうやって会計ができるんだ！」

大手企業に模倣される

Tongcheng.com は、Ctrip や eLong の鼻先で非常によく似たビジネスを行うことで、確かにリスクを冒しています。しかし、偶然発見されたインターネットプロモーションチャンネルが、Tongcheng.comにとって救いの手となった。当時のCtripを見ると、同社は古典的な「マウス+セメント」ビジネスモデルを維持し、常に業界リーダーとしての地位を維持していました。いわゆる「マウス」とは、主にコールセンターを通じて注文予約を完了することを指します。

2004 年、Ctrip のビジネス注文の 70% はコール センターを通じて完了しました。 2009年、Ctripは2億元を投資して南通に2番目のコールセンターを建設した。これはアジア最大のコールセンターとして知られる。現在、Ctrip のコールセンターには約 10,000 人の従業員がいます。 Ctrip がコールセンターに注いだ多大な努力から判断すると、消費者が Ctrip にかける電話 1 回につき多額の費用がかかるに違いありません。

対照的に、Tongcheng.com は高価なコールセンターをまったく必要とせず、典型的な低コストの運用です。彼らはCエンドに焦点を当て、消費者にオンライン予約をしてもらうように誘導するだけでよいのです。呉志祥の手法は非常に巧妙で、消費者とリベートゲームをします。顧客はTongchengに電話する必要はありません。ホテルにチェックインした後、Tongcheng.comにレビューを投稿するだけでキャッシュバックを受けることができます。 「例えば、ホテルが同城に50元の手数料を返金した場合、私たちは消費者に30元を返金します。消費者は現金を受け取り、同城にコンテンツを提供します。」

呉志祥氏はこれを「インターネット予約＋レビューリベート」モデルと呼んだ。このシンプルなビジネス ロジックのおかげで、Tongcheng.com のホテルおよび航空券の予約は長期にわたって急速な成長を維持できました。今では、Ctrip のコールセンター サービスはビジネス旅行者のより便利な予約ニーズに最初に応えたものであり、Tongcheng のインターネット予約方法は価格に比較的敏感な個人旅行者のニーズを最初に把握したものであったようです。

しかし、呉志祥はこれで安心できない。なぜなら、呉志祥氏が2009年に「全社員SEO」キャンペーンを開始したとき、彼はCtripの2つの主力製品ラインであるホテル予約と航空券予約を選んだからです。彼は、Ctrip や eLong とビジネスを競うことは卵で石を打つようなものであり、その結果は深刻なものになるだろうとよく分かっていた。

QunarやTuniu.comなどのオンライン旅行会社が​​事業を開始したとき、大手を避け、市場の隙間を探し、Ctripの脇道をたどることを選択することが多かった。しかし、同城網は正面から攻めることを選んだが、それは少しおこがましいように思われた。これに対して呉志祥は「他の製品ラインについては考えようとしなかった。中小企業は非常に弱く、市場を教育する能力がないからだ」と述べた。当時、同城網がホテルと契約する方法も非常に特殊で、CtripとeLongと契約を結んだホテルのリストを作成し、1軒ずつ電話をかけた。 「すでにCtripとeLongと契約しているので、Tongchengと契約するチャネルは多く残っていないだろう。」これがホテルを説得する最大の理由です。

当時、同城が交渉していた4,000軒以上のホテルはすべて電話で契約していた。呉志祥氏は、この教育市場のコストは非常に低いと考えています。同城網は中国での上場を常に計画していたため、コスト管理を厳格に行い、いかなる段階でも損失を許さない。「ホテルとの交渉のために営業スタッフを出張させる余裕はない」 Ctrip と比較すると、このリンクにより Tongcheng.com は地上販売スタッフにかかるコストを大幅に削減できます。

彼は以前から「インターネット予約＋レビューリベート」という手法が巧妙であることに気づいていたが、CtripとeLongに簡単に見破られてしまうだろう。当時、Tongcheng.com は大手企業の鼻先でひっそりと小金を稼いでいたが、それを公表することは決してなかった。 2010年までに同城の収益は3倍に増加し1億人民元を超えたが、それでもCtripの30億人民元や40億人民元には及ばなかった。おそらく、Ctrip は当時すでにかなり裕福な生活を送っており、中小企業のビジネスモデルを軽視していたのだと思います。その後、このビジネスモデルは eLong.com によって模倣されました。

今回、eLongは好位置にいます。同社は2008年以来、継続的に同城に協力や資本運用について協議を申し入れてきたが、その度に拒否されてきた。 2011年、eLongはTongchengを直接模倣し、同じインターネットマーケティング手法を採用しました。強力な資本の支援により、その努力は同城よりはるかに大きい。さらに悪いことに、eLongは財務報告を発表するたびに、自社のホテルの成長がCtripの数倍に達したと大声で宣言し、業界リーダーを常に刺激している。

ついに、Ctripは2012年に目覚め始めました。まず、インターネット注文の割合を増やすために、Baiduキーワードと360 URLナビゲーションを購入するために多額の費用を費やしました。競合他社が支払うことが不可能な1500万人民元を、360入札でキーワードを購入するために喜んで支払います。当時、同城の提示額はわずか500万元だった。 Ctrip は最低入札価格を知らないにもかかわらず、絶対に高い金額を提示し、損失のリスクを負うことをいとわない。これは、トラフィックを獲得することにどれほど強い決意を持っているかを示している。

一方、eLongの最大の強みであるホテル予約に対しては激しい価格競争を仕掛け、キャッシュバックオファーを継続的に増やした。面白いのは、Tongcheng.comが最初に導入した「レビューに対するリベート」ポリシーが、最終的にCtripが価格戦争で競合他社を繰り返し攻撃するための武器になったことだ。兄貴分と次兄貴が争っており、3位のTongcheng.comが最も苦戦している。 2012年、同城市のホテル事業の成長率は3倍から30～40％に低下した。幸いなことに、洗練された経営のおかげで、Tongcheng.com は依然として収益性を維持できています。

CtripとeLongの間のホテル予約価格戦争は、同城市を直接狙ったものではないものの、業界リーダーの獰猛さを呉志祥氏は目の当たりにした。 Ctripは呉志祥の心の中に漂う影のようだ。どうすればそれを取り除けるのか？Tongcheng.comは懸命に研究してきた。

差別化された競争を迫られる

2010年、Tongcheng.comは観光名所のチケット予約にチャンスを見出しました。同城ドットコムは、蘇州の地元5A級観光地である周荘を代表的な顧客として確保した後、他の観光地とも契約を結び始めた。試行錯誤の末、彼はアトラクションチケット事業の市場見通しは実に広く、成長も十分に速いという結論に至った。この時点で、呉志祥氏は、Ctrip や eLong が行っていないビジネスをようやく見つけたと確信した。

「できるだけ短い時間で抜け出せないと、この市場を逃してしまうかもしれない。」

方向を決定した後、呉志祥は全社員にとって理解しがたい決断を下した。それは、毎年1000万元の安定した利益を上げ、同城網が存続の糧としてきたB2B事業部を解散し、新たに設立されたB2Cアトラクションチケット販売部に組み込むというもので、呉志祥はこれを婉曲的に「B2C統合」と呼んだ。当時、中国には観光地チケット事業を営む企業があまりなく、新しい事業に明るい将来性があるかどうか自信がない人も多かった。常に同じ考えを持っていた5人の創設者の間でも意見の相違が生じ始めました。

しかし、CEOとしての呉志祥氏の態度は極めて断固としている。呉志祥さんは、部門が解散されたとき、一団が泣き崩れた光景を決して忘れられないだろう。会議室には100人以上が集められ、映画「兵団突撃」で徐三多が中隊長に別れを告げる名場面が流れた後、一人ずつ観光地のチケット売り場に集まった。 「あの時の私の決意がどれだけ強かったか、あなたはご存じでしょう！」

呉志祥がそのような決断をした理由は非常に単純です。B2Bはできるが、決して大きなものにはならないからです。さらに、企業の発展の初期段階におけるリソースは非常に限られており、貴重なため、最も価値のあるものに投資する必要があります。彼は同城とシートリップの状況を明確に分析していた。「私たちのチームは極めて草の根レベルで、ゲリラ部隊ですらない。相手は完全武装しており、数百億元の「アメリカ製装備」の備蓄を持ち、非常に正統派な「黄埔陸軍士官学校」に通い、NASDAQに上場している。私たちは長征の後に延安に到着したばかりの田舎者の集団で、十分な食事も摂れず、暖かい服装もせず、一人当たりの弾丸は5発程度しか持っていなかった。」呉志祥は謙遜しているわけではなく、当時は確かに「敵」と「私たち」の間には大きな力の差があった。 2011年、Ctripの売上高は35億元だったが、3年前にB2C企業に転換したTongchengの売上高はわずか2億5000万元だった。

「B2Bの解散に多くの仲間が戸惑ったのも無理はありません。しかし、ためらっている暇などありませんでした。観光地チケット市場を攻略するために、最短時間で調整する必要があったのです」。「BC統合」後、150人以上いたB2B事業に残ったのはわずか十数人。

新たな方向性を決定した後、呉志祥はすぐに開封ベンチャーキャピタルを設立し、2000万人民元の第2ラウンドの資金調達を獲得しました。同城のチケット事業はずっと控えめに発展してきた。呉志祥はあらゆる手段を使って同城をライバルに忘れさせようとしており、同社はメディアで自らを宣伝しようとしたことは一度もない。呉志祥さんは成長のチャンスを見つけたとき密かに喜んでいたが、同時にCtripとeLongから禁止されることを非常に心配していた。

この間、彼らはCtripのあらゆる動きを注意深く観察してきました。幸いなことに、社長は観光スポットのチケット事業に直接関与することはなく、当時のCEOであるファン・ミンはエンジェル投資家の名義で、観光スポットのチケット事業を入り口とする新興企業であるLvmamaに投資しただけだった。これにより、呉志祥はよりリラックスした気分になり、少なくとも「無敵」のCtripと直接競争する必要はありません。同城がスタートアップ企業の中で勝利する可能性は非常に高いでしょう。なぜなら、彼はチームのオフラインでの実行、集中力、そして命がけの遺伝子に非常に自信を持っているからです。

2011年には、オンライン旅行ルートを提供するTuniuもチケットの販売を開始した。トゥニウは米ドルで資金を調達し、急速に資金を消耗していたため、ウー・ジーシャンは再び少し不安になった。当時、Tongcheng.com が調達した資金は総額 3,500 万人民元に過ぎませんでした。その後、呉志祥氏がほっとしたのは、トゥニウが1年も経たないうちにチケット事業から撤退したことだ。現在、Tongcheng.comは観光地チケット事業の発展に力を入れており、すでに市場で地位を占めています。

iResearch Consultingのデータによると、2012年に国内のオンライン旅行と休暇市場の26.6%を現地ツアーが占め、年間成長率は93.6%でした。年間取引額は約56.5億元でした。同城は21.8%の市場シェアで第1位でした。 2位と3位のCtripとLvmamaの市場シェアはそれぞれ9.5%と6.4%だった。 Tongcheng.comの取引量の中で、観光地チケット事業は大きな貢献をしています。呉志祥氏によると、同城は2012年に急成長を遂げ、2013年には2012年に比べて売上が3倍になり、チケットの販売枚数は1,000万枚を超えたという。

最初の試みを経て、呉志祥の戦略は非常に明確になり、「外部では差別化を図り、内部では洗練を図る」という戦略を決定しました。いわゆる差別化とは、観光地チケット事業の発展に注力することです。しかし、当時は「レジャー観光」の位置づけについての考え方がまだ十分に成熟していませんでした。同社が競合他社との差別化競争を展開するために、アトラクションチケットから周辺ツアー、国内ツアー、海外旅行ツアーまでの生産ラインを含むレジャー観光生産ラインを明確に確立したのは2013年になってからであった。

遅れた正面戦闘

「外部では差別化を図り、内部では洗練を図る」という戦略を最初に決定した後、Tongcheng.com は確かにかなりの成果を達成しました。 iResearchのレポートによると、2012年第4四半期、Tongcheng.comの収益は国内OTA総収益の5.8%を占め、市場シェアは4四半期連続で上昇傾向を維持しており、業界「第2位」のeLongとの差は急速に縮まっている。

しかし、結局のところ、呉志祥の最も強力な敵は、彼自身の10倍の強さを持つCtripです。同成は最初の資金調達以来、中国での上場を常に最優先課題としてきた。他のOTAよりも利益が高く、3年連続で大規模な黒字状態にあるにもかかわらず、抑圧下で発展しており、投資管理は非常に厳格である。 2011年、同成は成長企業市場（GEM）への上場準備を開始しました。2013年に上場準備をすべて完了し、証券委員会にGEM上場申請書を提出し、受理通知を受け取りましたが、残念ながら新株発行は完全に停止しています。

A株のIPO再開を待つということは、レジャー観光やモバイルインターネットの発展の好機を逃すことを意味する。 2013年の初め、Ctripの投資部門はTongcheng.comに資本協力について話し合いました。呉志祥氏は、eLongもCtripも最良の交渉相手ではないと考えている。 「資本に協力すれば、会社を売却するのと同じで、我々創業株主にとっては安心できるかもしれないが、我々の同僚の多くは間違いなく同じようなものに吸収されるだろう」

この時、5年間「休眠状態」にあったCtripは、梁建章氏の復帰を歓迎し、事業の重点をモバイル側に移し始めた。呉志祥はまた、マクロ環境全体が静かに変化し、レジャー・休暇観光市場が急速に上昇し、周辺観光の市場シェアが徐々に増加し、消費者の需要が変化していることを漠然と認識していました。百度はQunarに投資し、アリババとテンセントも観光事業の開発を開始し、モバイルインターネットへの入り口をつかむためにあらゆる手を尽くしている。 MafengwoやQyerなどの従来のオンライン旅行会社もモバイルクライアントに注力しています。

しかし4月になっても呉志祥はまだ正気に戻っておらず、突然史上最大の危機を感じた。 Ctripは、2年以内に2億元を投資して中国最大の観光地チケットの電子商取引プラットフォームを構築すると大々的に発表し、チケット販売チャネルをCtrip Travelの主要事業セグメントの1つとして正式に組み入れ、「金儲けではなく、売上1位だけを目指す」というスローガンを叫んだ。これは、同城がこれまで力を入れて取り組んできた観光チケット事業が前例のない打撃を受けることを意味する。

呉志祥は、この戦いが遅かれ早かれやってくることは以前から認識していたが、長年の「敵」であったCtripとeLongが実際に初めて同盟を組み、Tongchengに対する価格戦争を直接指揮するとは予想もしていなかった。ホームインは突然、10年近く協力してきた同城との提携終了を発表し、続いて漢庭も同城を孤立させ始めた。呉志祥氏の見解では、この作戦の背後にいる「黒幕」は、漢庭やHome Innと「密接な血縁関係」にあるCtripである可能性が高い。その後、価格競争は航空券業界にも波及した。この時点で、Tongcheng.com が静かにお金を稼ぐことはもう不可能です。

Ctripのもう一つの戦略は、「ヘッドハンティング」戦争を開始することだ。蘇州工業団地のTongcheng.comは、約500平方メートルのオフィスを借りました。ウー・ジクシアンは、トンチェンが最初の正式な火災の交換において2人の巨人と同時に非常に受動的であるように見えることを認めなければなりませんでした。

Wu Zhixiangには2つの選択肢がありました。 5人の創設者は対立し始めました。

2013年7月、同社は従業員を組織してHuangshan山に登りました。 Wu Zhixiangは、会社のコア管理メンバーを大きな会議室に集め、全員に2つの道を指摘しました。1つ目は最初に公開することであり、2つ目は再び資金を集めることでした。借り換えへの道は非常に危険ですが、非常にエキサイティングです。 57ミドルマネージャーとシニアマネージャーは、10分以内に選択しなければなりません。答えは、WeChatグループを通じて5人の創設者に1対1で送られました。

最終結果は、Wu Zhixiang：2票がリスティングに同意し、他のすべてのメンバーが借り換えをサポートしました。 Wu Zhixiangは、長年一緒になってきたチームが暗黙の理解を形成していると信じています。王、将軍、将軍、異なる種の大臣は、チケットの販売とその周辺のツアーですぐに1位になるのでしょうか？ 「過去に、私たちは国内でリストに登録し、利益を追求するという戦略的な目標に限定されていたので、私たちの発展は常に抑制されてきました。私たちは他の人にいじめられなければなりませんでした。2008年の最初の資金調達以来、私たちは最も成長と利益を達成しました。

ウー・ジクシアンは本当にギャンブルをしたかった。彼は、お金を稼ぐことができる普通の上場会社になることをいとわなかった。目標がお金を稼ぐことだけであれば、年間利益が1,000万元のB2B会社はその時点では解消されなかったでしょう。市場スペースは十分に大きく、チームの考え方は十分に統一されています。常に目立たないようにすることを選択してきたウー・ジクシアンは、今回の挑戦に対処するためのイニシアチブをとる衝動を感じました。

もちろん、彼はまた、IPOを突然終了することから生じる可能性のあるさまざまな欠点を合理的に予想していました。同社が融資を継続することを選択した後、洗練された競争戦略は変化し、1億人またはその後の資金が維持できない場合、会社があまりにも速く公開された場合、それは機会を逃し、将来の競争でより大きな課題に直面するでしょう。ニッチフィールドでナンバーワンになることによってのみ、あなたは生き残ることができます。

IPOの制約がなければ、Wu Zhixiangはすべて外に出ることにしました。 “接下来便是寻找投资人谈钱，要多少钱，准备干什么?确定怎么干?”2013年10月，同程网宣布获得中信银行20亿元授信，主要用于无线业务的拓展，同时也将继续致力于“一站式”自助游平台的不断完善和用户体验的改进。現時点では、投資家の検索が進行中です。

予想外に、Tongchengがまだ資金調達段階にあった2013年の終わりに、Ctripは景色の良いスポットチケットの周りでTongchengへのより激しい攻撃を開始しました。チケットビジネスを専門とする地上サービス部門を設立し、「チケット協力会議」を開催するための風光明媚なスポットとサプライヤーを集め、再び「チケットが販売されていない」と言っています。 Ctripの価格戦争の挑発に直面して、Tongcheng.comは受動的に戦争に加わりました。 「二重戦争」の魅力は、数百または数千の風光明媚な場所に拡大しました。コアビジネスが常に観光名所のチケット販売であったLVMAMAは、あきらめていません。この時点で、戦争状況は徐々に「3つの王国」の状況を形成しました。

最も激しいチケット価格戦争は、ハービンアイスとスノーワールドアトラクションです。 Ctripは、このアトラクションのチケットのキャッシュリベートを徐々に増やしましたが、チケットの元の市場価格は300元でしたが、LvmamaはCtripよりも人気があり、旅行者に12元を与えました。最も高いキャッシュバック額は、288元のチケットの場合、283元でした。このような高いリベートは、スキャルパーの注目を集めています。これに対応して、Wu Zhixiangの戦略は最初に4億元を投資することでしたが、キャッシュバックは常にCtripのチケットあたり5元よりも低かったです。これを行うことの利点は、多数のスキャルパーがTongchengから離れてCtripでチケットを予約することを選択することです。

「価格戦争は風光明媚な場所の価格システムを傷つけます。それから利益を得る人はスキャルパーですが、消費者はもっと興味深いものではありません。 「中小企業が巨人と競争するとき、彼らは誰がより多くのお金を使うことができるかを盲目的に競うだけでなく、Tongcheng.comがそれ自体のイニシアチブに価格戦争を開始すべきではないと言いました。

メディアの戦争に関しては、CtripはTongcheng.comの一歩先を進んでおり、長年メディアに登場することに消極的であり、Ctripの新しい風光明媚なスポットチケットビジネスの成長率がTongcheng.comの40倍であることを示すデータを宣伝しています。これに応じて、Wu Zhixiangは、Ctripの公開データを公開する方法はかなり奇妙だと述べました。 「第一に、その成長率はTongchengの40倍ではありません。第二に、たとえそれが40倍であっても、それは最初に1日100枚のチケットを予約するかもしれません。それが突然1日4,000枚のチケットを予約すると、それは40倍の増加ではありません。

その後、Ctripは価格戦争、メディア戦争、才能戦争、リソース戦争を次々と開始しました。 「昨年の終わりには、誰がこのような激しい戦いがあるかを知っていたでしょうか？」 「正直なところ、トンチェンは冗談を言っています。

Tongcheng.comはしばらくの間、VCSの目にはホットな商品になりましたが、資金調達にはまだ失敗しました。彼らは純粋な金融投資家を見つけたくないからです。私たちは誰と協力して最大のスパークを作成できますか？ BaiduはQunarに投資しているため、Alibaba Taobao TravelのモデルはTongcheng.comとはまったく異なります。

Tencentは、2012年にTongchengの数千万人の投資を完了した後、TongCheng.comも協力の根拠を持ち、TongCheng.comのレジャー旅行とモバイルのターミナルをつかむ可能性について楽観的です。 Wu Zhixiangは、Tencentとの「結婚」が成功した理由は、Tencentが想像力のための十分な余地を提供しただけでなく、2つのチームの相補性と多くの関係を持っていたからです。 「Tencentには非常に強力なオンライン機能と製品の強みがありますが、Tongchengの遺伝子は強力なオフライン実行機能にあります。」

Wu Zhixiangは、バイドゥのQunarへのランドマークイベントとしての投資により、産業間の境界がますます曖昧になっていると考えています。 Ctripは、Ctripの競合他社がTongchengやTuniuなどの新興企業ではなく、もはや支配的です。

その後、Wu Zhixiangは嘆きました。幸いなことに、年末までに、Tencent、Boyu、Yuanheの3つの機関との資金調達が基本的に合意されました。その後、5億元資金がすぐに到着しました。

Tongchengは常に中国で公開することを目指しており、洗練された事業に依存していたため、内部投資の要件が非常に高いため、モバイルの努力の面で競合他社に18か月遅れていました。

Wu Zhixiangは、3年間の努力の後、Tongcheng.comがチケットと周辺のツアー予約市場でナンバーワンになり、市場シェアの70％を占めていると述べました。春祭りの7日間の間に、約200万人のチケットとその周辺のツアー予約を提供しました。 「結婚」の後、Tongchengは価格戦争に対処するのに十分な勇気を持っています。彼らの目標は、アトラクションチケットをエントリポイントとして使用し、周辺のツアー、国内ツアー、アウトバウンドツアーを強化し、「レジャー観光」市場セグメントのトップスポットを競い、できるだけ早くモバイル製品の差別化を強調することです。

オリジナルタイトル：Tongcheng.comのサバイバルストーリー：巨人と交通との戦い

キーワード：Tongcheng.com、トラフィックとの戦い