eLong のターンアラウンドのケーススタディ: 企業の位置付けがどのようにして発展への道を阻んでいるのか?

eLong は確かに天井に達しました。

eLongの2013年の財務報告は芳しいものではなかった。収益は10億1000万人民元に達したものの、純損失は前年比で反転し、1億6800万人民元となった。これは2009年に年間利益を達成して以来、5年ぶりの年間損失であった。私の意見では、eLong が最初にホテル会社として位置づけ始めたときから、すでに上限は設定されていました。 eLong が当初、ホテル事業として戦略を位置づけたのはなぜですか?

そのヒントは、eLong.comのCEOである崔光福氏のスピーチです。崔光復氏はかつてeLongの戦略を次のように要約した。

「まず業界の重心がどこにあるのかを分析します。相手全体の重心はどこにあるのか。相手にはいくつの重心があるか。可能であれば、最も重要な重心を攻撃します。複数の攻撃を仕掛ける必要があります。可能であれば、1つの攻撃に力を集中して、相手の重心を倒し、バランスを崩して、最終的に戦争に勝つ必要があります。」

崔光復はリースとトラウトのポジショニング理論を深く理解し、尊敬していることが分かります（ポジショニングの父であるこの二人の著書「ビジネス戦争」にも同様の考えが表現されています）。崔光復氏は就任直後の2007年、eLongの「ホテル予約に重点を置く」という成長戦略をすぐに決定し、この目的のために躊躇することなく製品ラインを縮小し、休暇や旅行サービスを削減した。

ホテル事業に注力することで、eLong はリソースを集中し、競合他社から市場シェアを奪取することができます。懸命な努力の結果、2012年までに同社の市場価値はCtripの14分の1から5分の1に急上昇した。しかし、Ctripが社内の事業枠組みと経営体制を改革し、Meituanなどの共同購入サイトがホテル業界に参入した。しかし、2013年にeLongの開発はボトルネックに遭遇しました。

問題点1: 顧客基盤が分散している

OTA業界チェーン全体から見ると、主に3つのノードがあります。最初の航空券や鉄道チケットの予約から、中間のホテルの予約、そしてバックエンドの観光スポットのチケット販売までです。 2007年、eLongは、最も簡単に参入できるポイントはホテル予約であると信じていました。当時の状況では、ホテル事業に集中するという戦略は理にかなったものでした。主な理由は2つあります。

1. 2007年、消費者の認識では、CtripはOTA（チケット予約業務）のフロントエンドにおける消費者にとって最も重要なアプリケーションでした。ElongはOTAのミドルエンドのホテル業務に位置付けられ、Ctripの得意分野を効果的に回避し、消費者の心の中に独自の得意分野を築くことができました。

2. ホテル予約ビジネスは、OTA 業界チェーンにおいて大きな需要があり、利益の高いビジネスです。

当時の正しい戦略が、今日の会社の発展のボトルネックとなっている。 「eLongでホテルを予約」、かつては鋭い剣のように包囲網を突破したこのポジショニングが、なぜ今日では力尽きたのでしょうか? すべての市場の問題の根源は顧客基盤にあります。

ホテルを予約する主な顧客グループは何ですか? 一般的に言えば、法人顧客、遠方からの旅行者、地元の顧客の 3 つのカテゴリに分けられます。

法人のお客様とは、出張中のお客様のことを指します。価格を気にせず、利便性を重視するのが特徴。 CtripとQunar.comはチケット予約から始まり、ビジネス旅行者にとって最初の入り口となりました。その後、CtripとQunar.comはホテル予約サービスを開始しました。消費者はウェブサイトを切り替える必要がなくなったため、利便性の面で優位性があり、そのような消費者にとってより魅力的です。

他の場所へ旅行する顧客は価格を重視しますが、ホテルを予約するという戦略では、まだそれほど有利にはなりません。理由は 2 つあります。1. 法人顧客は Ctrip と Qunar での消費習慣があるため、Ctrip または Qunar を使い続ける可能性が高くなります。 2. ホテル予約ビジネスは高度に均質化されています。首位を占めるCtripやQunar.comも利便性の面で優位に立つだろう。

これら 2 種類のユーザーにとって、eLong の最大の競合相手はワンストップ OTA ウェブサイトです。同様のホテル事業の場合、チケット予約の入り口を占有することは競争においてより有利です（さらに言えば、Ctripの事業は自営ですが、Qunar.comは主にクローリングに依存しているため、サービス面ではCtripの方が有利で、法人顧客にとってより魅力的です。価格面では、Qunar.comの方が有利で、地方旅行の顧客にとってより魅力的です）。

では、地元の顧客はどうでしょうか? 地元の顧客の主な消費者グループは若いカップルです。主な需要は、彼らが大好きな活動、つまり部屋の予約です。これらのユーザーにとって、ホテル需要の頻度はそれほど高くなく、Meituanなどのグループ購入ウェブサイトは、地元のグループ購入にホテルセクションを追加することで、彼らのニーズを完全に満たすことができます。そのため、eLongアプリを具体的にダウンロードすることは面倒で非現実的なオプションになります。

この観点から見ると、ホテルを予約する主流の消費者グループにとって、eLong の競合他社は異なるタイプの垂直顧客グループを共有し、固有の優位性を獲得することになります。 eLong のホテルの位置付けのボトルネックは、顧客基盤が不明確であることです。

問題点2: 市場全体における競争優位性の欠如

「似たようなウェブサイトにあるホテル事業は似ている」という前提は覆る可能性があると指摘する人もいるかもしれない。同じ市場で、eLong がさらに努力し、より多くのリソースを集中すれば、ホテル市場の他の競合他社をはるかに上回ることは可能でしょうか?

私の意見では、このような可能性はほとんどありません。ホテル予約が業界で優位に立つ可能性がある分野は 2 つあります。ホテルの選択肢が広いことと価格が安いことですが、Elong がこの 2 つの側面で顕著な優位性を築くことは困難です。

まずはホテルの数を見てみましょう。業界のルールによれば、ウェブサイトがホテルを開業するのは難しいが、類似のウェブサイトが販売を追うのは簡単であり、このギャップは埋めるのが非常に簡単で、競争上の優位性を生み出すことはできません。また、既存の大手OTAウェブサイトが所有するオンラインホテルの数は、基本的に消費者の需要を満たすことができます。各地域にはすでに多くの選択肢があり、ホテルの選択肢が増えたとしても魅力は限られている（著者は、Elongの段階的成長への投資ではもはや明らかな結果とパフォーマンスを達成できないことを意味していると、Titanium Mediaは指摘している）。

ホテルの料金。まず、類似製品の価格を追跡することも簡単です。第二に、他の競合他社も価格競争を行う力を持っています。第三に、OTAサイトはあくまでもホテルのプラットフォームであり、ホテルは利益を上げなければならないため、値下げの余地はあまりありません。サイトが独自の補助金だけに頼る場合、値下げ幅はごくわずかとなり、他所のユーザーのワンストップニーズや地元ユーザーの低頻度ニーズに大きなインパクトを与えることは難しいでしょう。

問題点3: 消費者需要の変化に対応できない

eLongは2007年から2013年までホテル戦略を堅持してきましたが、近年は急速な発展から成長の鈍化に転じています。その根本的な理由は、消費者の需要が変化したことです。

2007 年の eLong の戦略 (競合他社の収益性の高い点と弱点を攻撃する) は正しかったが、将来の消費者習慣の進化を見落としていた。これは、インターネット時代における従来のポジショニング理論（ビジネスポジション）の欠点でもあります。従来のポジショニング理論では、ある時点で十分な優位性があれば、成長し発展できるとされています。インターネットはポイント間の境界をなくしました。業界の初期段階では、確かに特定のポイントの強力な競争に頼ることができますが、後期段階では、生き残るためにはポイントをチェーンに変える必要があります。

純粋なインターネット企業の場合、インターネットのオープン性により、インターネット製品は均質化される傾向があります。同時に、インターネットはリンクのコストを大幅に削減しました。チェーン上のサービスの場合、変換するのではなく、単一のエントリから完了する必要があります。ワンストップサービスは、消費者にとってますます重要な要求となるでしょう。同時に、モバイルインターネットの深化に伴い、この傾向はさらに加速しています。 CtripとQunar.comはOTAチェーン上でワンストップサービスを完成させ、Meituanなどの共同購入ウェブサイトは地元共同購入のワンストップサービスを完成させた。 Elong の単一ポイントのホテル運営は、ワンストップ チェーン運営に追いつくことができなくなりました。

位置決めの問題を解決するにはどうすればよいでしょうか?

では、eLong はどのようにしてポジショニングのジレンマを解決するのでしょうか。これは非常に複雑な問題です。著者は推測します。まず、「ワンポイント」である企業を除外し、同時に、現段階ではネットワークを構築する能力がありません (現在、基本的に BAT のみが複数のチェーンを統合する能力を持っています)。eLong には、チェーンを構築するという 1 つの選択肢しかありません。

チェーンを作成するには、通常、次の 2 つのオプションがあります。

1. 現在の戦略として、特定の消費者グループ向けのチェーンを統合します。

たとえば、ビジネス旅行者にとって利便性が最大限に高まります。この戦略の代表的な成功例は、共通の興味を持つ若者の間でニッチな市場を切り開いた「豆瓣」である。 しかし、OTA業界では、さまざまな消費者グループが求める製品に大きな違いはなく、ターゲットを絞ったサービスを効果的に提供する方法を見つけるのは困難です。個人的には、このアプローチは実現不可能だと思います。

2. 次のステップは、eLong Travel に焦点を当てることです。これは試してみる価値のある戦略です。

なぜでしょうか? 米国の自動車業界でセンセーショナルな事件があったことを思い出してください。ご存知のとおり、ボルボ・カーズの本来の位置づけは「安全」でした。しかし、業界の発展とともに「安全性」は消費者にとってますます魅力を失い、当時の調査では、ほとんどの消費者がボルボに対して「時代遅れ」で「つまらない」と考え、悪い印象を抱いていることが分かりました。そこで、このイメージを変えるために、ボルボはスピードとファッションを主な魅力として若者を引き付け、ボルボのスポーツカーを宣伝する「Fatal Volvo」という大規模な広告キャンペーンを開始しました。結局、このスポーツカーは大成功を収めました。さらに驚くべきことは、この広告キャンペーン後の追跡調査で、消費者のボルボの安全性に対する心理的認識がこの広告キャンペーンの結果として低下することはなく、ボルボに対するブランド印象もよりトレンディな認識とともに増加したということです。

では、比較すると、eLong が観光に重点を置くことは実現可能でしょうか?

OTA 業界は常に激しい競争が続いていますが、主な焦点は価格競争です。本当の意味での観光を中心としたプロモーションはまだ始まっていない。では、eLong が、ボルボが当時やったように、突然観光業に力を入れ、eLong のより豊かなイメージを作り出すことは可能でしょうか? ホテルと観光業は密接に関係したビジネスです。eLong がホテル業で成功すれば、消費者も eLong が観光業でも成功できると信じる理由があります。もちろん、成果を最大化するには、「奇襲」を仕掛ける必要があります。プロモーション面では競合他社のメディアタイプと時間の隙間を見つけ、商品面では密かに商品を改良し、一挙に突破口を拓くために力を集中します。成功すれば、OTA チェーン上の eLong のレイアウトが形になり始めるでしょう。

さらに、Elong Travel - WeChat入場の追加チャンスがあります。今後、OTA業界からWeChatに参入する企業が必ず出てくるでしょう。 WeChatへの入り口はまだどのOTAにも与えられていない。OTAの利用頻度が現在それほど高くないという事実に加えて、もう一つ重要な理由がある。WeChatが求めているのは、競争を引き起こす航空券やホテル、チケットではなく、成熟した企業チェーンなのだ。したがって、現状を踏まえると、現段階ではCtripが最も適した企業です。しかし、eLongが観光業に注力し、OTAチェーン全体を主な競争相手とすることができれば、テンセントがすでにeLongに投資し「家族の一員」とみなされているという利点を活かして、WeChatへのアクセスを獲得する可能性は大幅に高まるだろう。

つまり、Elongが直面しているボトルネックは、何かをすることにこだわる同社の戦略と、今日の消費者が必要としている産業チェーンとの間の矛盾です。市場環境の変化に合わせて従来のモデルをどのように変更できるかは、eLong の継続的な調査にかかっています。 （この記事はTitanium Mediaで最初に公開されました）

原題: eLong の赤字からの回復のケーススタディ: 企業の位置付けがどのようにして発展への道を阻んでいるのか?

キーワード: eLong、エンタープライズ、ウェブサイトの位置付け