インターネットの巨人「クラウド」の最も暗い瞬間：退化、降格、そして大量の顧客喪失

過去3年間、インターネット大手企業にとって最重要戦略事業であったクラウドコンピューティングは、現在その比重が低下している。

AT はいずれも予算を削減し、採用を削減しました。ファーウェイは2020年初頭にクラウド事業をBGに格上げしたが、1年後には急遽BUに格下げした…各グループのクラウドに対する姿勢は、無制限のサポートから自社の損益に責任を持たせるものへと変化しつつある。

「これらの行動は、一流インターネット大手のクラウド事業はまだ成熟していないが、成人期に達し、自立の段階に達したというシグナルを送っている。成熟とは、心身が追いついたことであり、成人期とは年齢に達したことである。前者は能動的で、後者は受動的である。彼らが受動的であり、大人になる時期ではないのは残念だ。内と外に閉じ込められている現在の状況は、彼らの生活をますます困難にするだけだ。」クラウド大手の営業部長、李斌氏はLeifeng.comにこう語った。

内部の困難: 事業グループロール、製品ラインロール、従業員ロール

まず内部の困難について話しましょう。

まず、戦略レベルでは、クラウド部門がまだ若かった頃は、たとえ赤字で成長が遅かったとしても、グループは十分なリソースのサポートと試行錯誤に対する忍耐力を提供していました。しかし、成人になるということは、他のビジネスグループと同様に扱われ、いかなる特権も享受できなくなることを意味します。

予算投入の平等、人員の均等投入...また、他の事業グループから無制限に人材を動員できる特権も取り戻しました。

実際、クラウド ビジネス グループは長きにわたってリソース特権を享受しており、他のビジネス グループとの間に長年にわたる対立が生じています。

「当グループの年間の人員と資金の総予算は限られています。クラウド事業グループは最も費用がかかり、労働集約的な部門であり、長期的に損失を被る部門でもあります。そのため、当グループがクラウド事業グループに多額の予算と人員を割り当て、To C事業グループから継続的に人を異動させると、他の部門から意見が出ることがよくあります。彼らは『私たちの利益は彼らよりもはるかに高いのに、なぜ人員や資金を提供するだけでなく、私たちから人を異動させないのか』と考えています。」これらの不満は、従業員の日常会話で当たり前になっています。誰もが会社の戦略を理解できるわけではない。

第二に、初期段階でクラウド コンピューティングをより早く立ち上げるために、グループは他のビジネス グループに、コア システムをクラウド部門の製品に置き換えるよう強制しました。これは、IT 構築業務の一部をクラウド部門に引き渡すことに相当し、元の部門のエンジニアの一部は仕事がなくなり、異動や退職を余儀なくされるのは間違いありません。

同時に、クラウド部門は通常、会社の名前で配信を行うことで顧客に権限を与えます。 To Bビジネスの複雑さとインターネット大手の経験不足により、納品結果が不十分なケースが多く、未完了のプロジェクトさえあります。

大企業は主に大手の政府機関や大企業の顧客にサービスを提供しており、これらの顧客は大手のインターネット ブランドを信頼しているため、大企業を選択しています。しかし、度重なる納品失敗により、政府や企業組織の同社のブランドに対する信頼が損なわれたことは間違いありません。

「時には他のビジネスグループが地方政府や企業組織のリソースを必要とすることがありますが、クラウド部門がそれらの間で評判が悪いため、協力に直接影響を及ぼします。このような例は非常にまれですが、一度発生すると、突然の災害となり、従業員がその場で激怒するほどです。」李斌は言った。

ビジネス グループ間の対立に加え、クラウド ビジネス グループ傘下のさまざまなサブ部門もリソースをめぐって競争しており、リソースの逼迫がよく発生しています。

これまで、クラウド事業グループは、従業員総数と成長率の点で他の事業グループを大きくリードしていました。そのため、大企業では過去1年間でクラウドの人員が固定化しており、追加で人員を募集することが非常に困難になっています。しかし、クラウドサービス自体が人海戦術に依存しており、各製品・業種の拡大に足かせとなっている。

「かつて私は8桁の大型プロジェクトを交渉し、それを遂行するために10人の人員を要求しようと上司に誇らしげに行ったのですが、現実にひどく打ちのめされました。私の申請は承認されず、人数も非常に厳しく、各製品ラインが人員を確保するために列をなしていました。結局、他の部門からチームを借りることしかできませんでしたが、相手方の上司の意図は非常に明確でした。彼らに与えることはできますが、収益の大部分は彼らの部門にカウントされるので、私は非常に恥ずかしかったです。このような注文を従来のITメーカーに発注すれば、優秀従業員賞をもらえるでしょう。」大手クラウドメーカーの部門副部長の王朗氏は、Leifeng.com（公式アカウント：Leifeng.com）になすすべもなく語った。

「プロジェクトを実施するためにISVも探しましたが、ISVの管理は非常に困難です。プロジェクトの品質を管理するための強力な社内チームがなければ、うまく調整することは困難です。これは、2つの側面の間で板挟みになる悪循環です。既存の大規模プロジェクトを実行する人材が不足していますが、大規模プロジェクトの成功事例がなければ、社内で採用を申請する資格がありません。現在、私たちは中間に挟まれており、前進できません。」

実際、同グループはさまざまな目的でクラウド事業グループに足かせをかけている。第一に、労働効率の改善を強制し、広範囲にわたる人海戦術を排除すること。第二に、粗利益率の低い製品や注文を削減すること。 3 つ目は、健全な ISV モデルをできるだけ早く確立し、困難な作業をパートナーに任せ、収益性の高い標準化された製品に注力することです。

また、最も重要な点は、初期段階での急速な人員増により管理の難易度が大幅に高まり、組織能力が人員育成のスピードに追いつかなかったことです。

「テンセントを例に挙げましょう。テンセントは間違いなく優れたガバナンス能力を持つ企業であり、その労働生産性は他の大企業をはるかに上回っています。これらすべては、非常に抑制された洗練された従業員管理と切り離すことはできません。しかし、それでも、テンセントの現在のガバナンス能力は、15,000〜20,000人未満の事業グループを管理することしかできません。事業グループがこの範囲を超えると、組織上の問題が頻繁に発生します。従業員数を固定することは、組織の健全な成長につながります。」あるコンサルティング会社の幹部がLeifeng.comに語った。

束縛されたクラウド製品ラインは、多くの場合、2 つの道をたどります。1 つは、前述のように、企業レベルで想定される健全なモデルです。

もう 1 つのタイプは、従うふりをしながら実際には従わず、行動を歪め、極端な「大きくなるための大きくなり」モードに入ることです。つまり、製品に重点を置くのではなく、リーダーからお金と人材を獲得するために何でも簡単にできることを行い、ビジネスを拡大する方法を見つけます。人材と資金を獲得した後、彼らはパイを拡大し続けます。パイが大きくなると、彼らはリーダーにさらに多くの人材と資金を求めます。このサイクルが繰り返され、戦略からどんどん遠ざかってしまいます。

経営陣は行動の歪みに気づき、社内の評価ルールの変更にも着手した。 「有名なクラウド大手は現在、収益と粗利益の両方を評価しています。サードパーティによって再販される製品については、総収益を犠牲にして自社開発製品の販売シェアを増やすために、再販とOEMからの収益を差し引いて、自社開発製品の収益のみを計算しています。

「しかし、この方法は、主に第三者による再販に依存している一部の部門の業績を大幅に低下させました」と李斌氏はLeifeng.comに明らかにした。

「評価ルールが変更された後、多くの中間管理職や営業スタッフが留まることができなくなりました。」李斌氏によると、2021年末、この大手企業のクラウド内での売上の大半が第2層のインターネットクラウドベンダーに流入したという。

「これらの第 2 層のクラウド ベンダーの販売契約では、5% の注文転送手数料のみが必要で、好きなだけ支払うことができます。多くの有能で経験豊富な営業担当者は、この種のゲームを喜んで行い、お金を得ることがすべてだと考えています。彼らは、第 2 層のクラウド ベンダーで 1 年か 2 年働いて、1,000 万ドルか 2,000 万ドルを得ることができます。」

「インターネット業界の二流クラウドベンダーは、まだ発展途上の段階にあり、その評価ルールの多くはまだ比較的曖昧です。そして、曖昧さは、濁った水の中で大きな魚を捕まえることができることを意味します。」

クラウドコンピューティングはもはや最優先事項ではない：攻撃と防御の主戦場はクラウドに戻る

「実際、2020年後半、テンセントとアリババの戦略上の優先順位はTo BからTo Cに移り始めました。過去2年間、テンセントはPCGとIEGの組織構造を頻繁に調整し、アリババの現地生活への投資には上限がありません。彼らにとって、To Bは想像空間であり、ToCは基礎プレートです。基礎プレートが新しい競争相手に侵食された場合、想像空間は間違いなく一時的に脇に置かれます。」前述のコンサルティング会社の幹部はこう語った。

過去数年間の交通配当の一時的な枯渇により、BAT は To C での新たな機会をなかなか見つけられなくなっています。また、BAT はしばらくの間、互いに干渉することなく平和な生活を送っていました。 To C の快適ゾーンは彼らを幸福に不安にさせるので、彼らはいわゆる「天と地」を求めます。天とは最先端の技術を探求することを意味し、地とは伝統的な産業のデジタル変革に没頭することを意味し、焦点は To B に移ります。

テンセントは産業用インターネットを呼びかけ、アリババはデジタル化を開始し、百度はAIに全力を注いだ...しかし、一流インターネット企業がTo Bで死闘を繰り広げる準備が整ったちょうどその時、To C市場は再び混乱に陥った。 ByteDanceとMihoyoからの段階的な圧力により、テンセントは第3四半期の戦争の不安を再び感じました。 Pinduoduo と Meituan の成長により、Alibaba は包囲されました...

戦争はすでに私たちの目の前に迫っており、To Cを守るための戦いが始まっています。

同時に、大手企業がToCの基盤を片手で守り、もう一方の手でToBの想像空間を創造する一方で、ToC市場ではむしろ相反する2つのトレンドが勃興しています。 1 つは、退化の究極の形であるメタバースです。もう一つは反内閣形式、つまり海外進出である。

言うまでもなく、メタバースは脚光を浴びており、次世代のインターネットとして歓迎されています。過去2年間、国境を越えた物流と柔軟なサプライチェーンの台頭により、海外インフラが徐々に形を整えてきました。過去2年間のTikTok、原神、SHEINの海外展開の成功により、インターネットの巨人たちは再びToCの青い星の海を見ることができました。

現時点では、攻防の主戦場は、インターネット大手がより得意とする消費者向けインターネット分野に戻ってきています。

攻撃面では、アリの行動が最も顕著だった。アリババは昨年12月、電子商取引事業を国内と海外の2つの主要セグメントに分割した。蒋凡は後者を担当し、海外事業を国内事業と同等レベルに引き上げた。

テンセントは、昨年国内のゲーム規制環境が厳しくなり、ゲームライセンスに対する制限が強化されたことを受けて、海外でのエンターテインメント戦略をさらに強化することになる。同時に、テンセントの既存のビジネスと組織構造は、メタバースのレイアウトに自然に適しています。

守備面では、美団と拼多多に対抗する最初の関門として、もともと崩壊しつつあったアリババローカルライフは、統合の達人である于永福の指導の下、アマップなどの交通の入り口を統合することで、再び綱のように絡み合っている。

テンセントのPCGとIEGも、バイトダンスとmiHoYoをターゲットに何度も戦略的な動きを見せている。

「To C市場に攻防の焦点が当てられると、ToBに割り当てられるリソースはますます少なくなります。さらに、全体的な環境の影響を受けて、グループ全体の予算も縮小しており、クラウドに割り当てられる資金と人員は非常に少なくなっています。」雲達昌の元上級幹部、李翔氏はLeifeng.comに語った。

こうした事業環境の内外の困難さの裏には、大手企業のクラウド事業が収益の泥沼にはまっているという、さらに困難な状況がある。

主要顧客の喪失、政府予算削減、収益難

「2021年、アリババクラウドは社内で1000億という厳しいKPIを口頭で発表し、テンセントクラウドはおそらく400億から500億程度だったが、どちらの会社も達成できなかった。後者は常により保守的だったため、完成度は比較的高い」と李翔氏はLeifeng.comに語った。

「実は、上半期以降、双方とも目標が達成できないとわかっていたため、評価の仕組みを変え始めました。アリババクラウドは各製品ラインに直接評価を置き、各自の損益に責任を持たせました。テンセントは自社開発製品の販売シェア向上に注力しました。ファーウェイクラウドは依然として組織体制の調整中で、戦略は依然として揺らいでいます。」

李翔氏の見解では、アリババとテンセントの2021年のクラウドKPI目標は、2022年になっても達成が難しいだろう。

一方、クラウド事業グループに対するグループの評価の焦点は、総収益から自社開発の粗利益率へと移行しており、総収益の伸びが鈍化、あるいはマイナス成長となる可能性が高くなります。

第二に、ByteDanceやPinduoduoなどの新世代インターネット大手が自社で構築したクラウド機能が成熟するにつれ、クラウド大手は今後2年間で大手顧客を失う可能性がある。

昨年、米国の現地データセキュリティ法の影響を受けて、TikTokは国内のクラウドサービスの使用を中止し、年間約8億ドル相当のAlibaba Cloudの注文をAmazon Cloud AWSとOracleに移管して共同で実装した。 TikTok は Alibaba Cloud の最大の顧客であることを考えると、この変更は Alibaba Cloud の昨年第 1 四半期の収益成長が過去最低を記録する直接的な要因となった。

さらに、バイトダンス独自のクラウドおよびAI製品であるVolcano Engineの台頭により、アリババクラウドに統合されたバイトダンスの事業の一部がVolcano Engineに再び流入していると関係者は語った。

ByteDance、Pinduoduo などの企業にとって、独自のクラウドを構築するのは時間の問題です。主要なインターネット顧客の喪失は、大手クラウド企業にとって止められない傾向となっている。 2022年は新たな有力ターゲットを見つけることが最優先事項となった。

一般のインターネット顧客に加えて、To G 市場は常にクラウド大手によって厳重に警備されている領域であり、平均注文額が最も長いトラックでもあります。

しかし、国内の保護主義により、国内のクラウド市場では政府からの大規模な注文はこれまで一度もありませんでした。多くのクラウド プロジェクトは、一度に 1 つの州または都市ごとに断片的にしか署名できません。アメリカのように時々出てくる数百億ドル規模の政府発注は言うまでもなく、数十億ドル規模の発注はこれまで一度もありませんでした。

「生産と運営を確実にするために、国内の政府と企業はクラウドへの移行にあまり大きな責任を負わないだろう。地方の指導者の中には任期が短い者もおり、後継者のために基盤を築く意欲がない人もいるため、クラウドへの移行は小規模にとどまるだろう」と、別のクラウド販売幹部である張潔氏はLeifeng.comに語った。

しかし、これらは現時点でのクラウドの最大の問題ではありません。

「現在、クラウドコンピューティングの主な問題は、注文の代金を支払う一部の関連政府部門が資金を使い果たしていることだ」と張潔氏は明らかにした。 「昨年、一部の地方自治体部門は予算を半分に削減し、残った予算を伝染病の予防と管理への支出を優先しなければなりませんでした。クラウドベンダーが受ける政府からの大規模な注文はますます少なくなっています。」

「さらに、政府予算の削減により、クラウドベンダーがサービス料金を支払うケースが増え、5年以上の契約になるケースもあります。この金額は大手ベンダーにとっては大金とは言えないかもしれませんが、自立し始めたクラウド部門にとっては小さな金額ではありません。」

疫病の影響に加え、国内のクラウド大手も業界特有の困難に直面している。

国内のクラウド市場は、一般的に大規模な政府機関や企業顧客が中心となっており、大規模な政府機関や企業組織からの受注収益は50%近くにも達しています。しかし、成熟した海外のクラウド市場とは異なり、国内の大規模な政府機関や企業顧客は依然としてパブリッククラウドの使用に懐疑的であり、プライベートクラウドやハイブリッドクラウドを好んでいます。その結果、当初パブリッククラウドをベースに考え出された「水道、電気、ガス」のセルフサービスが個人向けサービスになりました。

「顧客に合わせた開発が多すぎて、研究開発は現場のスタッフが主導しています。バージョンアップやメンテナンスもいろいろあるのですが、結局は儲からないんです」李斌は力なく言った。

分散化とパーソナライズ化された市場の需要に直面して、クラウドベンダーはインテグレーターとしての役割をさらに果たす必要があり、その運用コストは海外のクラウドベンダーよりもはるかに高くなっています。

「クラウドがプライベートになるほど、プロジェクトは重くなり、利益は減り、簡単に『殺される』ことになる」と彼は嘆いた。

「例えば、Huawei CloudはATH3社の中でプライベートクラウド事業の比率が最も高い。同社はクラウドの構築にプロジェクトベースのアプローチを採用しており、各顧客をプロジェクトとして扱っている。その結果、労働効率コストが非常に高く、限界費用を削減することができない。」

Huawei Cloudの顧客は、Leifeng.comに、彼に深い印象を残した出来事を語った。「ある協力関係の際、Huaweiはエンジニアを直接当社に派遣して働かせました。計算してみると、そのエンジニアの年収はおそらく数百万で、このプロジェクトの受注額を上回っています。」

任正非氏は2020年に早くもファーウェイのプライベートクラウドの閉鎖を支持する社内演説を行い、ビジネスソフトウェアの失敗という古い道を繰り返すことはできないと明言した。 「これまでは、顧客に合わせて製品をカスタマイズする必要があり、それが私たちの能力を制限していました。小さなソフトウェア パッケージは、複数の顧客がコピー、複製、再販、共有することができませんでした。YSoft がたどった失敗の道を繰り返さないようにしなければなりません。」

そのため、さまざまな背景の下、成長の鈍化は2021年の中国のクラウドベンダーにとって毎年恒例のホットワードとなっています。

しかし、同様の環境に直面しながらも、Amazon AWS、Microsoft Cloud、Google Cloudの海外クラウド大手3社は2021年も高成長と高収益を維持し続けました。

最新の財務報告データによると、Amazon AWSの2021年の営業利益率は29.79％、売上総利益率は60％でした。 Microsoft Intelligent Cloud の 2021 年の営業利益率は 44.22%、売上総利益率は 70% でした。

これに対し、アリババクラウドの2021年第1四半期から第3四半期の総収益は528億1900万元、調整後EBITA利益は10億4400万元、利益率はわずか1.98％だった。他のクラウドベンダーは、概して依然として赤字状態にあります。

実際、海外の同業他社に比べて粗利益率が低く、利益率が低いことは、国内のクラウドベンダーが克服するのに苦労しているジレンマです。 「国内のクラウドベンダーの粗利益率は通常30％程度で、国際的な一流クラウドベンダーの粗利益率より30％から40％低い。運営コストが高いことと相まって、利益率が1桁台であることは驚くべきことではない」と張潔氏は述べた。

その理由は、国内外のクラウドベンダーのコスト構造と収益構造の違いにあります。

一般的に、クラウド ベンダーのコスト構造には、基本的なハードウェアとソフトウェア開発の 2 つの部分が含まれます。それに応じて、クラウドベンダーが利益率を高めるための主な方法は、ユーザーサービスの数を増やし、インフラストラクチャの規模を拡大し、規模の経済を通じてハードウェアコストを削減することです。カスタマイズプロジェクトおよび統合プロジェクトの規模の管理。粗利益率の高いミドルウェアなどのより標準化された製品を生産します。これらの方法は、国際的な一流クラウドベンダーが利益率を改善し、維持するための主な方法でもあります。

「世界最大の市場シェアを持つクラウドベンダーとして、Amazon は 2015 年の時点で 4 つの基本コンポーネント (サーバー、ストレージ、CDN、ネットワーク帯域幅) の売上の 60% ～ 70% を占めていました。」規模に依存することでハードウェア コストを削減する効果は明ら​​かです。さらに、より標準化されたサービスを提供しており、統合されたカスタマイズされたプロジェクトを実施することはほとんどありません。二流クラウドベンダーのIT幹部はLeifeng.comにこう語った。

こうした成功体験があるにもかかわらず、中国のクラウドベンダーはなぜいまだにこれを実行できないのでしょうか?

まず、IaaS インフラストラクチャ層を見てみましょう。

ここ数年、国内クラウド市場では「クラウド移行」の動きが活発化しており、クラウドに移行すべき、またクラウドに移行できる企業はすべてすでにクラウドに移行しています。短期的には増分スペースは大きくなく、メーカーはマーケティング面で依然として価格競争を繰り広げており、それが収益性の妨げとなっている。しかし、国際的なクラウドベンダーからの圧力により、海外市場の発展は遅れており、シェアはさらに縮小しています。

Synergy Research Group の新しいデータによると、2021 年第 4 四半期時点で、世界のクラウド ベンダーの市場シェア ランキングは変化しました。

Amazon AWS（33%）とMicrosoft（22%）が引き続き上位2位を占める中、Google Cloudは2021年に市場シェア10%でAlibaba Cloudに取って代わり、世界第3位のクラウドベンダーとなり、Alibaba Cloudは6%のシェアで4位に後退した。

また、関連インフラ面でも、独自のネットワークを構築できる国際クラウドベンダーとは異なり、国内クラウドベンダーは規制に従って通信事業者の専用ネットワーク回線を使用し、データ転送料金を支払う必要があり、通常、クラウドベンダーにとって最大の費用の1つとなっています。

第二に、データベースなどの高粗利ミドルウェアは、国内クラウドベンダーのソリューションでは依然として不足しています。

「国内のインターネット企業の多くは衝動的で、すぐに金儲けしようとする傾向がある。」王朗氏の見解では、高粗利ミドルウェアコア製品は属性が重く、障壁も高く、膨大な時間、資金、エネルギーを必要とするが、中国の発達したインターネット産業では、ほとんどの企業が落ち着いて長期的な投資を行うことは難しい。

同時に、有効な特許に対する国内の保護は不十分であり、法的手段は十分に厳しくなく、市場の罰則は限られているため、盗用のコストは低く抑えられています。偽造品が多すぎると、当然価格競争の悪循環に陥り、最終的には誰も利益を上げられなくなります。

最後に、SaaSレベルでは、中国は米国より少なくとも10年遅れてスタートしただけでなく、情報化の基盤が弱い、市場主体の発展が不十分、正規品や決済に対する認識が不足しているなどの要因により、国内SaaSの現状は「10年遅れ、10倍の差」となっている。

現在、中国には財務データが優れていると言える SaaS 企業はほとんどありません。海外のスター SaaS のすべてが中国語版を持つわけではありません。国内のビジネス環境を考えると、短期的には SaaS 企業は米国の企業のような明るい未来を持てないでしょう。

クラウド コンピューティングのあらゆるレベルにおいて、国内のクラウドおよび IT 市場と、欧州や米国などの国際市場との間には大きな違いがあることは容易に理解できます。これらは 2 つの異なる土壌であり、2 つの異なる要求であるとも言えます。 3 つの一流クラウドベンダーである Alibaba、Tencent、Huawei は、Amazon AWS や Microsoft Cloud を模倣する上で多くの困難に直面しています。

伝統的なIT時代において、国産ソフトウェアは長い間「人件費が高く利益が少ない」業界とみなされてきました。今日、クラウド コンピューティングの分野では同じ過ちを繰り返しているようです。

中国のクラウドコンピューティングは重大な局面を迎えている

実は、長年言われてきたものの、国内のクラウドコンピューティングが本格的に発展し始めたのは2018年です。以前は、第2レベルのBUがこの業務を担当しており、クラウドビジネスは戦略的なレベルにまで引き上げられていませんでした。企業がクラウドを重視し、主要戦略とし始めたのは2018年のことでした。 2021年までに、彼らの成長は鈍化し始め、戦略は格下げされ、浮き沈みはわずか数年しか続きませんでした。

内外の困難に直面している国内の一流クラウドベンダーと、その流れに逆らって台頭している国際クラウド大手との対比から、近い将来、両者の規模の差が再び拡大する可能性が高いことに注目すべきである。

現時点では、この傾向はすでに漠然と見え始めています。世界的な流行のさなかに人気の医療クラウド/デジタル化を例にとると、昨年マイクロソフトはNuanceを197億ドルで買収し、オラクルは電子医療記録会社Cernerを283億ドルで買収した。 2つの大企業は相次いで医療クラウド/デジタル化分野に多額の投資を行っており、将来最も想像力を掻き立てられる可能性のある「ケーキ」を手に入れた。

一方、中国では同様の傾向は見られません。それどころか、中国の公立医療機関は「クラウド化」に向けて列をなしている。

HIS（病院情報システム）メーカーの本来の利益構造を揺るがすことの難しさ、三大運営者の避けられない「山頂」、国内医療情報企業の脆弱な知識管理、クラウド大手の競馬メカニズムによる高い人員離職率と部門分散などにより、アリババやテンセントなどのインターネット大手とクラウドメーカーは長年医療業界の周辺をさまよい続け、コアビジネスに触れることができなかった。

国内のクラウドベンダーにとって、医療クラウドは短期的には大きな成果を上げることさえ難しい厳しい戦いとなるだろう。おそらく最も規模が大きく、最も急速に成長しているこの垂直産業では、海外のクラウドベンダーが急速に進歩している一方で、国内のクラウドベンダーは苦戦しており、両者の隔たりはますます広がっています。

中国におけるクラウドコンピューティングの発展は、まだ長く困難な道のりであると言わざるを得ません。

現在、アリババ、テンセント、ファーウェイの3つの一流クラウドベンダーが主力となっている中国のクラウドコンピューティングは、業界の運命を左右する重大な岐路に立たされています。次はどこへ行く？これは大きな、そして緊急の問題になりつつあります。

注: インタビュー対象者の要請により、記事中の名前はすべて仮名です。

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