SaaS をサービスの観点から見ると何がわかるでしょうか?

実際、サービス経済の到来により、労働力の大部分が農業や製造業からサービス産業に大規模に移行するのと同様に、多くの実務家もITやインターネット産業から分離し、エンタープライズサービス分野に参入するでしょう。

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SaaS はこの分野で最も有望なサービス モデルです。

しかし、現実には、SaaS と従来のソフトウェア業界の間に本質的な違いは見られません。それは、SaaS をサービスという観点から捉えて運用することはほとんどなく、ソフトウェア提供の一形態としてのみ捉えて運用しているからです。

世界は未解決の問題で満ちているように見えますが、実際にはそのほとんどは単に見方の問題です。

01サービスの観点からSaaSを理解する

サービスは、説明や定義が難しいと考えられており、CRM サービスの定義など、製品の機能として直接定義されます。実際には、サービスは有形であるため、定義可能です。つまり、どのようなサービスであっても、少なくとも設備、製品、情報、人材、プロセスという 5 つの要素が存在します。 SaaS CRM を例にとると、設備はクラウド展開、製品は CRM ソフトウェア、情報はビジネス チャンスの数、取引額など、人材は CSM、プロセスはそれをどのように使用して最高のサービス効果を達成するかです。

顧客がサービスに対して支払いを希望するかどうかは、サービス体験によって決まります。顧客が得られるサービス特典には、明示的なサービス特典と暗黙的なサービス特典があります。たとえば、CRM サービスの明確なサービス利点は、ビジネス チャンスの効果的な管理と変換です。暗黙のサービスメリットは効果的な販売プロセスです。

SaaS のサービス モデルは、次の図に示すように、サービス パッケージとして表現できます。

このサービス モデルは、SaaS がソフトウェア製品ではなくサービスである理由をよく説明しています。 SaaS の提供は、ソフトウェアを構成するだけではなく、サービス パッケージの提供です。

同時に、サービスと製品の関係は 1 対多の関係であることがわかります。つまり、緊急に必要とされるサービスには、複数の製品実装ソリューションが存在する可能性があります。例えば、契約書に署名したり、支払いを行ったりする前に、取引相手の信用状況や企業リスクの状況を確認する必要があります。この厳密に必要なサービスは、複数の XX チェック製品に対応しています。

このことから、トラックのベンチマークであろうと製品の位置付けであろうと、製品の宿題を直接コピーするのではなく、サービスから製品へとベンチマークしていることも推測できます。競合他社に勝ちたいのであれば、製品の機能で勝つのではなく、サービス面の価値から始めなければなりません。 SaaS の競争力はソフトウェア製品ではなく、全体的なサービス機能にあります。

実際、顧客は必要なソフトウェア製品を正確に表現することはできません。しかし、ビジネス パフォーマンス目標を達成するには、何らかのサービスが必要になる場合があります。

この観点から見ると、ソフトウェアを販売する人は皆、ユーザーが何を考えているのかを推測していることになります。ユーザーのサービスニーズが額に書かれています。需要の問題を解決する際の違いは、問題を見る視点の違いだけです。

02良いサービスは良いSaaSを意味する

毎年「中国最優秀SaaS」の選考活動が行われていますが、評価基準が何なのか全く分かりません。

SaaS をソフトウェア製品として品質評価すると、SaaS の製品側に良し悪しの基準がないため、自画自賛するしかありません。しかし、サービスとして評価する場合には、顧客のサービス体験という明らかな検証結果が出てきます。

そこで、サービスの観点から、サービスの差別化、サービスの容量、サービスの品質という 3 つの主要な側面に基づいて「優れた SaaS」を特徴付けます。

サービスの差別化こそが唯一の意味のある差別化である

優れた SaaS には、まず差別化された競争上の優位性がなければなりません。

差別化された競争はどこでも語られていますが、SaaS 分野全体で見られるのは均質性です。製品の同質化の結果、SaaS は当初から、激しい競争や価格戦争による低価格化など、大きな代償を払ってきました。

これは、競争の開始時点で間違った選択が行われたことを示しています。

製品の世界では黄金律とみなされている PMF は、SaaS には適用できなくなりました。なぜなら、現在の課題は、製品を市場に合わせることではなく、サービス能力をサービスニーズに合わせることだからです。

PMF アプローチに従うと、どの SaaS ビジネス分野でも製品の同質性は避けられなくなります。いわゆる微分化は関数の数を比較するだけであり、意味がありません。

テクノロジー、特許、IP が製品レベルで「堀」として機能できる場合、競合他社のサービス提供方法を​​制限できないため、サービスレベルではこれらの堀はまったく存在しません。 SaaS 起業家の中には、技術と製品に固執し、技術的な競争上の優位性を失うことを懸念して、サービスへの一歩を踏み出そうとしない人もいます。

実は、このように考えると、競争優位性は失われているどころか、まったく確立されていないのです。

SaaS 企業が競争で有利な立場を獲得したい場合、サービスの観点から独自の「サービス エクセレンス」基準を確立する必要があります。これが、顧客が競合他社ではなくあなたを選択する理由です。

SaaS の競争上の優位性は、意味のある差別化によって決まります。これは製品の差別化ではなく、サービスの差別化にしかなり得ません。

サービス容量は、優れたSaaSを評価するための重要な基準です。

顧客のあらゆる複雑なニーズを解決できる SaaS が必ずしも優れた SaaS であるとは限りません。また、サービス容量によっても異なります。

製造業にはキャパシティの問題があるだけでなく、サービス業にもサービスキャパシティの問題があります。さらに、SaaS の場合、サービス容量は依然として優れた SaaS を評価するための最も重要な基準の 1 つです。

いわゆる高いサービス能力とは、サービス需要が変化してもサービス要素を変更する必要がなく、顧客のサービス体験に影響を与えないことを意味します。

サービス容量が、SaaS の複製可能性、拡張性、効率性の向上の要件であることは容易に想像できます。従来のエンタープライズ ソフトウェアが規模の成長の天井に達してしまった主な理由は、サービス キャパシティの問題を解決できていないためです。パーソナライズされた開発やプライベート クラウドの展開など、業界のルールに準拠していない一部の SaaS プラクティスは、サービス容量の低下につながります。極端な場合、エンタープライズ ソフトウェアとほとんど変わりません。

サービス能力がわずかに低下しただけでも運用コストが大幅に増加することを認識する必要があります。より大きな問題は、サービス品質の不安定化と顧客サービス体験の低下につながることです。

サービス品質はSaaS運用の成否を左右する要因である

SaaS はサービスであるため、サービスレベルまたはサービス品質の評価が必要です。

SaaS のサービス品質は基本的に顧客の期待に基づいており、顧客のサービス体験によって評価されます。顧客の期待と経験の間にはギャップがあるため、サービス品質管理の目標はこのギャップを狭めることです。つまり、顧客の期待を下げるか、顧客体験を向上させるかのどちらかです。

ここでは、製品の品質とサービスの品質を混同するという認知上の誤解があります。実際、両者の管理方法は異なります。つまり、製品の品質が向上しても、サービスの品質が必ずしも向上するとは限りません。多くの SaaS 企業は常にこの誤解に陥っています。市場や販売でどんな障害に遭遇しても、まずサーバー側に問題があるかどうかを確認するのではなく、戻ってきて製品を大幅に変更します。

優れた SaaS では、人間の関与や介入が可能な限り少なくなるはずです。つまり、サービス パッケージ内の人的要因が少ないほど良いということです。また、ソフトウェアがプロセスの自動化を通じてより多くの作業を完了できれば最高です。人間の介入により、SaaS のサービス品質が不安定になります。例えば、データマーケティングサービス事業では、モデリングやアルゴリズムを担当する担当者が異なるため、サービスごとに品質が異なることがあります。

優れた SaaS には、高いサービス品質が求められます。しかし、サービス品質が高ければ高いほど良いということでしょうか?実際のところ、必ずしもそうではありません。高品質には高コストが伴うからです。安定したサービス品質を維持し、継続的に改善することが適切なサービス品質管理戦略です。

サービス品質とサービス容量の間にはバランスがあることは明らかです。つまり、サービス容量は、サービス品質を一定に保ちながら、サービス需要の変動に対応する必要があります。

03サービス管理：SaaS運用の本質

最近、SaaS運用に関するコンサルティングを多く受けております。また、これらの SaaS 企業は、研究開発、製品、マーケティング、販売、サービスを含むすべてのプロセスの最適化に努めていますが、それでもビジネス目標を達成できず、コンサルティングが必要であることもわかっています。

SaaS 運用においても認知上の誤解が存在​​します。つまり、ソフトウェア会社の業務内容は、SaaS に完全に適していないのです。

SaaS の運用は、IT 業界において一般的な運用プロセスや方法ではありません。本質的に、SaaS 運用はサービスの管理であり、サービスの観点から見ると、顧客の獲得、維持、成長という 3 つの側面を中心に展開されます。

販売ではなく顧客獲得が使われるのは、両者の目的が異なるためです。つまり、顧客獲得の目的はサービス機会を獲得することであり、それがサービス収益を生み出す源泉となります。この意味では、SaaS の顧客獲得は BD に似ています。

販売の目的は契約収益を生み出す基礎となる取引を成立させることです。目標が異なれば結果も異なります。販売指向とサービス指向の販売組織は、企業の販売文化に影響を与えます。企業から営業マネージャーの推薦を依頼されるたびに、私は必ずこう尋ねます。「必要なのは『積極的』な人ですか、それとも『外見は穏やかだが内面は強い』人ですか？」前者は0から1000万まで成長できる可能性があります。一方、後者は 1,000 万から 1 億以上に増加する可能性があります。

販売の種類に関係なく、顧客獲得フェーズの主な指標は顧客獲得コスト (CAC) です。顧客ライフサイクル (LTV) の特定が難しい中国の主要な SaaS 市場環境では、CAC を削減する取り組みが唯一の賢明な運営方法です。

もちろん、投資家を含め、一部の SaaS 企業は、どんな犠牲を払ってでも市場シェアを獲得しようとしています。この実証済みの戦略が toC 消費者向けインターネット部門で機能するのであれば、SaaS 部門では失敗への最速の道となる可能性があります。この販売方法は、サービス収益、つまりサブスクリプションの更新を生み出すことに役立たないからです。

リテンションといえば、サービスの再購入に相当するため、リテンション率という指標で計測することができます。維持の反対は解約です。国内と海外の SaaS の明らかな運用上の違いは、解約率の大きな違いです。実際、顧客不足が原因で倒産する SaaS 企業はほとんどなく、むしろ顧客離れが激しすぎて閉鎖する企業が多いです。

顧客維持は、顧客獲得の質、サービスの提供、サービス能力など、多くの要因に関連しています。しかし本質的には、顧客離れは依然としてサービス品質の問題によって引き起こされます。つまり、顧客の期待とサービス体験のギャップが大きすぎて、時間内に埋めることができないのです。

成長に関しては、顧客獲得と維持のメカニズムを解決した上で、リソースの再配分を通じて規模の開発戦略を実行することを指します。

成長を単に顧客規模として理解しているのであれば、失敗はそう遠くありません。実際、成長を測定するための次元は少なくとも 4 つあります。つまり、規模の次元、成長率の次元、利益の次元、持続可能性の次元です。そして、それぞれの次元は特定の指標に対応しています。一つの側面での成長を一方的に強調しても意味がありません。この健康診断システムを通じて健全な成長かどうかを知ることができます。

最後に

今日の SaaS 企業は依然としてハイテク産業として自らを位置づけています。しかし、長期的には、SaaS 企業はサービス産業として分類されるべきです。このポジショニングの違いは、ソフトウェア製品を提供しているのか、サービスを提供しているのかによって生じます。

サービス業界では、サービス提供者が製品生産者である必要はありません。エージェントはサービスオペレーターになることができます。 SaaS は、製品別の価格設定に加えて、サービス レベル別の価格設定も可能です。つまり、SaaSをサービスの観点から理解することで、業界の構造が変化し、新たなビジネススペースが拡大する可能性があります。