ユニクロブランドマーケティングの徹底的な事例分析

無印良品はブランド構築を重視していますが、大規模な広告を行うことはほとんどありません。一方、ユニクロはブランドと広告の両方を重視しているため、この2つを一緒に研究することは非常に価値があります。

私は最近、ユニクロブランドを体系的に研究し、柳井正氏の「一勝九敗」を読みました。日本の無印良品に関するこれまでの調査と分析と合わせて、次のような考えが浮かびました。これが大多数のブランドマーケティング担当者にとって役立ち、刺激になることを願っています。

1.市場分析とポジショニング

柳井正氏の父親は昔ながらの実業家で、柳井正氏が生まれた1949年に日本でスーツ店を開いた。

1963年、柳井正氏が家業を継ぎ、1984年にユニクロ1号店がオープンするまで、20年間「小郡商事」で奮闘した。

当社は紳士用スーツの製造から始まり、その後カジュアルウェアの製造に注力しました。メンズフォーマルウェアは高価で利益率も高いのですが、日本の着物と同様に商品の回転期間が非常に長く、年に2～3回しか入れ替わりません。製品がよく売れれば利益を上げることができますが、売れ行きが悪ければ在庫が滞ってしまいます。これは、今日のインターネット界隈でよく言われる黄金律でもあります。つまり、高頻度は低頻度に勝るということです。ユニクロは、かなり早い段階からインターネットテクノロジー企業としての素地を持っていたと言えるでしょう。

「私は時々、長距離の乗客を乗せることだけを望むタクシー運転手のように感じ、機会が来るのを待つ時間はいつも長い」と柳井氏は自伝『一勝九敗』に書いている。

1980年代、アメリカではリミテッドやギャップといった、服を売るだけで何百兆円も稼げる店が誕生し、柳井正に大きな影響を与えた。

ユニクロはブティックとしてスタートしました。柳井正明は、業界団体のビジネス使節団とともに渡米し、その後、単独でアメリカやヨーロッパに買い付けに行き、海外品専門店をオープンしました。それにもかかわらず、スーツ店とカジュアルウェア店は常に同社の事業の2つの原動力となってきた。柳井正氏は、自分の好きな商品を海外から買い付けて自分の店で売ることは、単なる個人的な趣味であり、正式な店舗運営とは言えないことに気づきました。

柳井正氏は「いつでも服を選べる巨大な倉庫」をオープンし、「週刊誌を買う感覚でカジュアルな服を買ってもらえる」ことを目標に掲げた。

2.ターゲットグループ/コアユーザー

ファッションよりも、日常生活のためのベーシックな服の方が人気があります。ユニクロはこの消費傾向を知ると、あらゆる年齢や性別の人々を網羅し、あらゆる地位の人々に対応できる市場へとターゲット顧客市場を調整しました。

この時期には失敗もあった。例えば、スポーツウェアブランド「SPOQLO」やホームファニシングブランド「FAMIQLO」を立ち上げたが、後に失敗に終わった。理由は次のようにまとめられます。

1. ポジショニングはユニクロと大きく変わらない。

2. 注意を分散させる。これらの店舗に供給を確保するために、ユニクロの商品を動員しなければならない場合があり、ユニクロの店舗では在庫切れや品切れが頻繁に発生します。

3. 顧客の注意を分散させる。以前は、顧客は 1 つの店舗であらゆる種類の服を購入できましたが、現在は 3 つの店舗に行く必要があります。

3.ビジネスモデルを構築する

伝統的な衣料品小売業者は、通常、工場や卸売業者から商品を選定して購入し、委託販売方式を採用しています。

代理販売方式は販売者にそれほどプレッシャーがかからず、売れなければ仕入先に返品できるので、営業リスクは比較的小さいです。しかし、ウールは羊から得られるものであり、この投資部分は最終的に元の価格に加算され、製品の粗利益率を低下させます。一定の粗利益率を維持するために、小売業者は販売価格を上げる必要があり、その結果、価格のこの部分は最終的に消費者に転嫁されることになります。

このアプローチには、大きな欠点が 1 つあります。商品の生産は工場と卸売業者によって支配されており、最終的に店頭に並ぶ商品には一貫性がありません。

また、価格は工場や卸売業者によって決定され、自由に価格設定できる余地はありません。

ユニクロも当初は衣料品メーカーから商品を仕入れていたが、価格は安かったものの、品質は芳しくなかった。その後、日本の衣料品メーカーを通じて海外に加工を委託するようになったが、当時はまだ品質管理体制が確立されていなかった。

海外で加工された製品の中には、仕入れ価格が安いため品質の悪い衣類が混ざっている場合が多く、高品質な製品の生産を要求しても、利益が出ないため工場側は生産を渋ります。そこでユニクロは、自社で生産・品質管理を行うことを検討し始めました。

低価格商品を運営する場合、商品の回転率が最も重要な要素となります。当時は資金不足のため、売れ筋の商品のみを購入し、即売り政策を実施しました。売れ行きの悪い商品は、そのシーズン中に処分し、次のシーズンには絶対に販売しないでください。店舗数が増え続けるにつれ、商品の供給を確保することがますます困難になってきています。

販売価格を抑えるために、小売業者は特別注文に頼るようになりました。店舗数が増え、購買力も向上していくなか、ユニクロは自社で商品を開発し、メーカーに生産を委託することを決定しました。小売業者としては、既製服を直接生産することは不可能ですが、メーカーに生産・加工を委託することで、生産管理に関与することが可能です。これがユニクロSPAモデルの起源でもあります。

ユニクロはGAPのSPAモデルを日本のイノベーションに導入しました。内田一成の「ルール破壊型モデル」で分析すると、秩序破壊型であり、商品やサービスを変えることなく、新たな収益モデルを導入して競争のルールを変え、消費者に新たな価値を提供しています。

ユニクロは、自社で商品の企画・デザインを行い、工場に加工を委託して製造し、店舗で販売するとともに、販売結果を商品の企画・デザインにフィードバックしています。

製品設計から端末販売まであらゆるリンクで効率的な運用が保証されます。ユニクロは、全工程を通じて商品に対する全責任を負い、無駄な無駄や非効率的な労働を排除し、節約した利益をお客様に還元することで、より低価格で高品質な商品をお客様に楽しんでいただけるようにしています。

以上がユニクロのビジネスモデルの核心です。

リスクはすべてユニクロが負うので、同社がすべきことは、リスクを最大限負担できる範囲内でコントロールし、対策を講じることだけだ。このとき、もともと商品をコントロールしていたバイヤーは、商品の方向性や品質、量を決める商品企画者（MD）になりました。

MUJI も同じ SPA モデルを採用していますが、製品とブランドの方向性が異なっていることは注目に値します。

4.製品の反復、テクノロジー主導

確かに、当初ユニクロの商品は今ほど良くありませんでした。世の中に新しいものは何もありません。次の操作方法は、現在のインターネットの MVP (最小限の実行可能な製品) やグレースケール テストと非常によく似ています。

1995年10月、ユニクロは全国紙や週刊誌に広告を掲載し、ユニクロに対する苦情を集めるために100万円を提供すると発表しました。

柳井正氏は、コンサルティング会社から間接的に消費者のフィードバックや不満を得るよりも、消費者の声を直接聞く方が良いと考えています。

その結果、約 10,000 件の消費者の意見が収集されましたが、そのほとんどすべてが製品の品質に関するものでした。

「1,900円のスウェットシャツを買ったのですが、1回洗っただけでほつれ始めました。2回洗うと脇の下が破れ始めました。もう二度とあなたの商品を買うことはありません。」

「Tシャツを一度洗っただけで、襟が緩んできました。」

これらのフィードバックを読んだ後、柳井正は非常に落ち込んだ。しかし一方で、こうした意見は、企業製品の品質を理解する上で非常に役立ち、研究や改善のための直接的なデータとなります。

柳井正氏は、ユニクロの商品品質が大幅に向上したのは、店舗での数々の失敗経験と切り離せないものであり、 「店舗をコントロールすること」が経営の基本であると主張する。

失敗は成功の母。この失敗がなければ、1999年の世紀の変わり目に発売されたポーラーフリースシリーズや、2003年に発売されたヒートテックシリーズなどのヒット商品も生まれなかったでしょう。

さらに、新素材の研究開発に関しても、ユニクロはテクノロジーへの関心を隠していません。多くの点で、ユニクロはテクノロジー企業の中核を担っています。ユニクロの技術革新は、私たちの第二の「皮膚」である衣服をより快適でファッショナブルなものにします。

中国では、ほとんどの企業においてテクノロジーは情報技術部門に限定されています。今日、デジタル テクノロジー、モバイル テクノロジー、ビッグ データなどのテクノロジーは、多くの業界にわたる新製品の開発、生産と製造、市場開発戦略など、組織全体のイノベーションをサポートし、推進するために使用されています。

重要なのは、プラットフォームを構築し、それを繰り返し使用することで影響力を生み出すことです。このプラットフォームの公開は「インターネット」に限定されません。

ユニクロはまさにインターネット+プラットフォームです。

5.ブランド: 価値の出力

1984年、ユニクロ1号店が広島にオープンしました。

「いつでも服を選べる巨大な倉庫を」「週刊誌を買うようにカジュアルな服を買ってもらえるように」という柳井正氏の夢は、当初の名称「UNICLO CLOTHING W AR E HOUSE」からもわかるように、ついに実現した。

意味のある名前でしたが、後に顧客が覚えにくいことが判明したため、UNI.CLOに変更されました。その後、真ん中の分割点は削除され、UNICLOになりました。

「どんなに名前に力を入れても、お客さんに覚えてもらえなければ意味がない」と柳井正さんは言う。

UNICLO から UNIQLO への変更は美しい偶然でした。

香港で合弁会社を設立した際、登記手続きを担当した人が誤ってQをCと表記してしまった。その後、フォントの観点からQの方が視覚効果が高いことから、日本を含む同社の全店舗の名称を「UNIQLO」に変更することとなった。

柳井正氏はユニクロ1号店のオープン当初から、店舗を「お客さまが自由に選べる環境」にすることを決意していた。

たとえば、店舗を装飾する場合、店内のメイン通路はまっすぐで広々としている必要があります。吊り天井は避け、コンクリートのフレームが露出していても問題ありません。そうすれば、開放感と空間感が生まれます。

店員は清潔な環境を維持し、商品が常にきちんと整頓されていることを確認し、在庫を適時に補充する必要があります。

店員は顧客を常に困らせる必要はありませんが、顧客が質問したり助けを求めたりしたときには、最も熱心なサービスを提供する必要があります。店員は、顧客が店員を識別しやすいようにエプロンを着用する必要があります。

これは、顧客の視点から考えること、つまり、顧客が最も訪れたいと思う店舗を最も売れる店舗に変えることを意味します。

スローガン——LifeWear

ユニクロはもともと有名ブランドのコレクションショップであり、自社で服を生産していませんでした。たとえば、CHAMPION、Reebok、ELVIS PRESLEY、Badboy はすべて他人のブランドです。

VM買収の失敗により、ユニクロは自社で商品を企画し、他社のブランドで販売する（ブランド使用料を支払う）という事業モデルがもはや実現不可能であると認識した。社外ブランドイメージを統一するためには、「ユニクロ」ブランドを早急に活用する必要がある。

しかし、このブランドイメージとは何でしょうか?衣服などの有形製品のほかに、何を提唱しているのでしょうか?それはどのようなライフスタイルを表していますか?

「私たちはスタイル、特にライフスタイルを売っています。私たちは人々がライフスタイルに対する姿勢を表現できるように服を作っています...シンプルさ、品質、耐久性という日本の価値観に基づいた快適な服を顧客に提供し、人々の生活をより良くしたいと考えています」と柳井正氏は語った。

技術の進歩が人々の生活をより良くすることを表現する。 2013年末、ユニクロはスローガンを「Made For All」から現在の「Life Wear」に変更しました。

不必要なものを省き、製品に関して本質を追求する、同様に成功している競合他社の無印良品と比較すると、このブランドは、シンプルで環境に優しく、控えめなライフスタイルという価値観も世界に輸出しています。

啓示：偉大なブランドは人々の生活に特別な価値を与えるべきです - 利益を上げること以外にあなたの存在の意味は何ですか？

ユニクロ初のグローバル広告フィルム

「なぜ私たちは服を着るのでしょうか？」

6.マーケティング活動

ユニクロが最初の店舗をオープンしたとき、柳井正は広告の重要性を認識していました。

「馴染みのない地域でビジネスをしたい場合、宣伝しなければ、顧客はそれを知らず、あなたのところに来ないでしょう。」ある程度の人気を得たにもかかわらず、ユニクロは店舗をオープンするたびに広告を出さなければならない。

ユニクロは広島市に1号店をオープンして以来、ラジオやテレビで広告を展開してきた。柳井正自身もこの頃からユニクロの広告が一般大衆に及ぼす効果と影響力を身をもって感じていた。

柳井正が最も満足し、売上に直接影響した広告は、1999年初冬に放映されたポーラーフリースセーターのテレビコマーシャルだった。 W+K のクリエイティブ ディレクター、ジョン ジェイが執筆した自伝「One Win, Nine Losses」の中で、柳井正はこのクリエイティブな天才を惜しみなく称賛しています。 （残念ながらこの広告は見つかりません。もし見つけた方がいらっしゃいましたら、ぜひ私たちに送ってください）。

ジョン・ジェイは、日本のテレビコマーシャルは完全にダメだと考えている。彼らは、自分たちの言いたいことを伝えることしか知らない。表現方法や表現の面では、大げさな声や奇妙な表現を多用し、盲目的に目新しさを追い求めている。聞き手に対する敬意や尊敬の念がなく、クライアントが消費者に伝えたい情報が効果的に伝わっていない。 （追記：国内の広告よりはるかに良いと思います）

ユニクロの広告経験

ユニクロの広告は視聴者を尊重し、自らの意志をテレビ視聴者に押し付けるのではなく、視聴者が自らの心で広告の内容を判断できるようにすべきだ。

一方的な情報伝達ではなく、視聴者が広告を見て自ら気付くようにする。

広告に実質的な内容がなければ、広告を出すのは時間の無駄です。広告の内容が充実していれば、それがプロモーションの大きなセールスポイントとなり、半分の労力で2倍の成果が得られます。広告の実質的な内容は飛行機のタービンエンジンのようなものです。それがなければ飛行機は飛べません。

現代人の生活習慣はさまざまな情報の影響を受けています。そのため、良い商品をただ静かに置いておくだけでは、全く売れません。商品の何が良いのか、どの程度良いのか、価格はいくらなのか、どこで入手できるのか、いつ発売されるのか、といった情報を消費者に正確に伝える必要があります。

広告代理店の有効活用

広告はクリエイティブな人々や広告代理店ではなく、広告主自身によって行われるべきです。広告主は独自のキャンペーンを計画する必要があり、クリエイティブや広告代理店を機能の 1 つとしてのみ使用できます。そうしないと、広告主が望む効果は得られません。

優れた広告クリエイティブ人材は、広告主の本音を理解し、その知恵を存分に発揮し、適切なメディアプラットフォームを活用して、広告主が満足する広告を制作することができます。独自のアイデアを持たない広告主が、クリエイティブ力のない広告代理店に依頼しても、成功するコマーシャルを作ることはできないでしょう。

広告主は広告代理店にすべてを丸投げするのではなく、自社の経営方針や理念を広告クリエイティブに十分に伝え、企業文化を理解してもらう必要があります。

創造的な仕事に携わる人は誰でも、自由でリラックスした環境で、自分の考えを自由に展開し、自分のやり方で進めなければなりません。

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多くのブランドのWeChatアカウントが「コンテンツ集約プラットフォーム」の自メディア属性を捨てることができないのとは異なり、ユニクロは機能属性をより重視しています。

オンラインとオフラインを完全に統合した、真のオムニチャネルマーケティングを実現しました。この点では、すべてのブランドよりも絶対的に優れていると言えます。

以上、市場分析とポジショニング、ターゲット層・コアユーザー、ビジネスモデル構築、商品、ブランド活動の6つの側面から分析しました。ビジネスの原点から始まり、ユーザー、商品、ブランド、そしてマーケティング表現まで、ユニクロブランドのケースを比較的包括的に分析していると言えます。

出典: Camp Creation Lab (ID: mktcreator)

原題: ユニクロブランドマーケティングの徹底的な事例分析

キーワード: AR、無印良品、PR、インターネット、ユニクロ、ブランド、ブランドビジネスモデル、ビッグデータ、広告、トラフィック転換、チャネル、企画スキーム