大企業は「リトル・レッド・ブック」ではうまくいかない

少し前に、ByteDance が Croissant APP をリリースし、再びXiaohongshuと競合しているのを目にしました。老蘇にはいくつかのアイデアがある。もちろん、先延ばしにされたせいで長い間延期され、ようやくそれについて話す時間ができた。なぜ大企業は小紅書を避けることができないのか、そして大企業は本当にこれをうまくできるのか？

1. なぜ大企業は「リトル・レッド・ブック」を避けられないのか？

タオバオの旧ウェイタオであれ、現在の光光であれ、JDの現在の光光であれ。すべての電子商取引大手は、隣で眠っている小紅書に対して愛憎関係を抱いている。組織構造がどのように調整されようとも、戦略が毎年どのように変化しようとも、草の生えたコミュニティは常にこれらの電子商取引の巨人の中で欠かせない位置を占めています。偶然にも、トラフィックの巨人であるバイトダンスとテンセントでさえ、コミュニティ製品の追求を決してあきらめていません。 ByteDanceは、Xincaoアプリを相次いで育成し、最近ではCroissantアプリをリリースしました。これは、製品形式と内容の面でXiaohongshuに非常に匹敵すると言えます。

電子商取引プラットフォームはツール属性が強く、トラフィックを自ら増やす能力がありません。毎年費やす膨大なマーケティング費用は、電子商取引プラットフォームを苦しめます。したがって、草の生えたコミュニティを構築したい電子商取引プラットフォームの核心目的は、実際には「再生可能で自ら成長するトラフィックプールへの欲求」だけです。しかし、ByteDance は Douyin と Toutiao という 2 大トラフィックプラットフォームを所有しており、トラフィック不足に陥ることはありません。トラフィックの増加も目的なのでしょうか?

実は、ByteDanceにとって、トラフィックの増加はそれほど大きな意味を持ちません。DouyinのDAUは6億を超えており、XiaohongshuのユーザーはDouyinの6分の1以下です。Xiaohongshuのユーザーの大多数はDouyinのユーザーでもあります。 ByteDanceは以前から電子商取引分野での発展を望んでいたという憶測もあるが、Douyinが実現しようとしているライブストリーミング販売であれ、現地生活であれ、そのいずれもクロワッサンよりも電子商取引の終着点に到達するのが容易である。

Lao Su 氏は、電子商取引とトラフィックはどちらも正しいと考えていますが、どちらも大企業の上級管理職の心に完全には響きません。大手企業が本当に求めているのは、「資産価値が高く、支払い能力の高い若手層の継続的な獲得」と「単価が高く、カバー範囲が広い事業体」だ。

現在、1000万を超える規模のインターネット製品の中で、Xiaohongshuを除いて、これら両方の要件を同時に満たす製品は今のところありません。これら 2 つを 1 つのものにシームレスに組み合わせて、草を植えるコミュニティを構築できる製品は他にありません。

草刈りコミュニティは、Cエンドの消費者意思決定ツールのニーズとBエンドのアムウェイマーケティングのニーズを同時に満たしています。中間の役割である草刈りの専門家も、双方のニーズを同時に満たし、ファンの拍手喝采を獲得し、ブランドオーナーから利益を得ています。プラットフォームとしては、より大きな消費の可能性があるユーザーベースと、協力の可能性があるブランド顧客ベースの両方を持っています。さらにインフルエンサーをコントロールできれば、基本的にすべてを手に入れることができます。もちろん、Xiaohongshu はまだすべてをカバーできる解決策を見つけていません。

これにより、理論的な観点から、eコマースプラットフォームと比較して、草の根コミュニティはトラフィックの粘着性が高く、オーディエンスの正確性も高いという一般的な理解が生まれました。トラフィックプラットフォームと比較すると、ビジネスに近く、広告効率が高くなります。評判とブランドの面から見ると、これはもう一つの「美しい」かつ「実用的」なものであり、インターネットワーカーが「立ったままもっと稼ぐ」ことができるほぼ完璧なモデルであり、大企業内でのストーリーテリングに非常に適しています。

では、まったく非現実的な、いわゆる事業計画を提示する大企業の幹部を引きつけないようにするにはどうすればいいのでしょうか?

しかし、実際の状況は本当に大企業が想像するほど理想的なのでしょうか？大企業は第二の小紅書を創り出せるか？

2. 大企業は第二の小紅書を生み出せない

老蘇は少し直接的すぎるかもしれないが、彼の発言は主観的な認識ではなく、大企業の運営ルールやコミュニティ自体の運営ルールを老蘇があまりにもよく知っているからこその発言である。もし大企業が第二の小紅書を作りたいなら、残念ながら、どんなルールがあっても同意しないでしょう。

1. 大企業の組織運営ルールの観点から

（１）組織の目的とは逆の方向に向かう

大企業の組織管理レベルから見ると、彼らが気にするのはコスト削減、効率向上、半径の拡大です。彼らはビジネス戦略の幻想を脇に置き、再生可能な富裕層の獲得を試みます。組織の目的に戻ると、率直に言って、彼らは小紅書をただうらやましく思っています。彼らは、大企業として技術と人材の両方を持っていると感じています。なぜ従業員を搾り取って小紅書のビジネスを無料で展開できないのでしょうか？これは毎年多くのプロモーションとマーケティングのコストを節約し、将来の会社のコストを大幅に削減し、新しいビジネス半径を持つのではないでしょうか？すべてが非常に良さそうです。

したがって、大企業が XX 戦略を展開し始めると、実際にはコスト削減、効率性向上、組織管理レベルでのフリーローディングにつながります。しかし、私は本当にいくつかのことが単純すぎると思います。彼らは7、8年も開発を続け、1000人以上の従業員を抱え、数十億ドルの資金を調達し、今も懸命に働いています。なぜ大企業から数人の人材を派遣し、KPIを下げ、いくつかのスローガンと戦略を叫ぶだけでビジネスを達成できるのでしょうか。

このため、大企業はこのプロセスで大きな苦痛を経験することになります。草が生えるコミュニティの構築に実際に投資し始めると、次のような一連の問題に直面することになります。

草の根コミュニティではコンテンツが鍵となるようですが、eコマースプラットフォームにはコンテンツ志向の人材がまったくいません。外部から採用すべきでしょうか？どのようなコンテンツタレントが適していますか？

専門家の操作も重要だそうですが？事業を運営するためにはどのような専門家を採用すべきでしょうか?

何？アルゴリズム？私たちのアルゴリズムは素晴らしいです!ああ？コンテンツラベル付けシステムすらありません。コンテンツを理解し、コンテンツの中間プラットフォームを構築し、最初から最後まで完全なコンテンツ配信システムを構築する必要があります。

そこで、人的資源と物的資源を大量に投入し、猛烈なオペレーションの波が押し寄せました。組織としては、すぐに成果が出ると期待していたに違いありませんが、最後の質問をしたところ、半年、1年経っても改善が見られませんでした。プレッシャーがかかり、「理解できましたか？」と自問せざるを得ませんでした。そこで、半年、1年後にもう一度やり直し、事業部長を交代し、上記のプロセスを再度繰り返しました。

結末は？これは、コストを削減し、効率を高めるという組織の本来の意図に反します。合理的な組織は、必然的に思い切った対策を選択するでしょう。

プロジェクトデッド。

（２）組織構造の内部調整における大きな課題

大企業の組織構造に関して言えば、全体のアーキテクチャは、主要事業を中心に構築された人材部門と管理モデルです。これを実行する人々と、より大きな組織内での彼らの協力の仕方は、結び目をねじるようなものです。

電子商取引の機能には、フロントエンドのウェイター、カテゴリ操作活動、製品など、ミドルエンドのデータ分析、アルゴリズム配布、支払い機能など、バックエンドのサプライヤー管理、倉庫、物流などが含まれます。

コンテンツコミュニティの組織構造は、主にコンテンツ運営、クリエイター運営、コンテンツ推奨、商品などから構成されます。このコミュニティ組織が大規模な電子商取引の環境でどのように運営されるかは想像がつくでしょう。

組織が最初の段階の苦痛を乗り越え、別のビジネスを本格的に育成しようと決心し、実際に独立した部門を設立したとします。では、本来の主力事業と新規事業の連携はどのようなものになるのでしょうか？

誰もが組織として目指すのは、GMV を追求すること、コンテンツの品質やページビューを重視することです。ホームページモジュールなどの同じリソース、同じ位置とリソースを全員が占有している場合、それらを GMV に与えるべきでしょうか、それともコミュニティに与えるべきでしょうか?コミュニティによって生み出された価値をどのように測定するのでしょうか?

共同プロジェクトでは、チーム A は GMV を、チーム B は公開されるコンテンツの数を希望しています。A と B はどのようにして効果的に共同作業できるでしょうか?

さらに重要なのは、アルゴリズム中間プラットフォームとして、同じトラフィックプールに対して、商品やコンテンツの配信に使用されるかどうかです。商品の配布は直接的にGMV指標の増加につながりますが、コンテンツの配布は何をもたらすのでしょうか?植樹コミュニティ？間接的に商品の販売につながるのでしょうか？では、売れそうな商品を直接宣伝してみてはいかがでしょうか？

最終的な結果として、電子商取引のバックグラウンドを持つコミュニティチームは、いわゆる GMV を追求する必要があります。 GMV を追求するコミュニティは何をすべきでしょうか?残念ながら、Xiaohongshu でさえこれができません。年次レビューは 3.25 しか評価できません。

これを行っているのが大手電子商取引企業ではない場合はどうなるでしょうか?

組織形態は主な構造としてコンテンツベースですが、遭遇する問題はますます解決不可能なものになります。大規模なコンテンツフローから新しいコミュニティ製品をインキュベートすると、組織レベルでこれらの課題に直面することになります。

このコミュニティは、元のコンテンツプラットフォームのサブセットですか?では、なぜこのサブセットがDouyinやToutiaoに新たな価値をもたらすことができるのでしょうか?では、なぜTik Tokは独自の垂直コンテンツカテゴリーを強化できないのでしょうか?

この違いを際立たせるためには、商品を売ることに近いロジックで話すしかありません。しかし、本当に商品を売ることはそんなに簡単なのでしょうか？より良い製品を販売することが目的であれば、Douyin コンテンツで直接販売してみてはいかがでしょうか?

半年または 1 年の開発期間を経て、この独立したコミュニティアプリは、すでに強力なトラフィックとコンテンツジーンを持つプラットフォームにとって、人材と物的リソースの膨大な投資が価値があることを証明するためにどのようなデータを提供できるでしょうか。

2か月に1度のコミュニケーション会議で評価が無効となり、プロジェクトは中止されました。

（３）力のかけ方の誤り

大企業のトップダウン認知モデルの限界により、これを行うために使用される手段は無関係である必要があります。コミュニティの死につながる大企業の一般的な慣行のいくつか:

I. お金が世界を動かす。既存のコミュニティ遺伝子と条件がない場合、コミュニティコンテンツを迅速に蓄積する必要性は、成熟したクリエイターを引き付けるための経済力にのみ依存します。

以前、コミュニティの核心リンクで、Lao Su は、コミュニティがコミュニティである理由、そしてコミュニティ内で KOL になりたいユーザーが絶えず存在する理由は、公平な上向きのチャネルがあるからだと何度も言及しました。外部からKOLを直接紹介することは、昨年のトップ学者を今年の科挙に参加させるのと同じです。今年の受験者は当然、試験を受けたくないので、避けるしかありません。トップ学者の皆さん、パフォーマンスを始めてください。私はただ静かに傍観者になります。

ii. 既存のコンテンツと成熟した分類フレームワークを直接借用し、Xiaohongshu のアプローチから学びます。

クローラーを介して、または他の製品からコンテンツライブラリを借用して既存のコンテンツを直接移動する場合、このコミュニティは常にインポートされた製品になります。

さらに恐ろしいのは、コミュニティの基盤となるコンテンツフレームワーク構造が、市場にある成熟した分類およびコンテンツフレームワークから直接借用されると、コミュニティが独自のコンテンツカテゴリを成長させる能力を失うことを意味します。

なぜこう言うかというと、私たちの視点から見ると、快手、抖音、小紅書はどれもかわいいペットコンテンツを持っていますが、快手の犬は奇妙で、抖音の犬は精霊で、小紅書の犬は癒しと犬の飼育に欠かせないものです。そのため、各コミュニティのコンテンツ単位は本質的に異なっており、それはコミュニティのユーザー属性や特性の違いによってもたらされるコンテンツの違いに反映されています。コミュニティが最初から他のコミュニティのコンテンツフレームワークに従って独自のコンテンツ基盤と配信機能を構築すると、必然的に独自のユーザーグループとクリエイティブグループを形成できなくなります。ユーザー側は、このアプリは名前が変わっただけで中身は同じだと認識しているので、Xiaohongshu に行ってみませんか?

2. コミュニティ自体に関しては、業界全体で Xiaohongshu のような人は二度と現れないかもしれません。

（１）電子商取引プラットフォームがコミュニティを構築するというのは誤った提案である

これは鶏が先か卵が先かという問題です。電子商取引企業はトラフィックのためにコミュニティを構築しますが、このコミュニティを実現するには、大量のトラフィックを提供する必要があります。最終的に、一定規模のeコマースコミュニティを構築したとしても、それが必ずしも自社の売上に影響を及ぼすとは限らないことがわかりました。結局、KOLやインフルエンサー、コンテンツの質に制約されてしまうのです。

いわゆるコミュニティは、外部コミュニティと同様に、商品を非常にうまく宣伝することができます。ただし、それは大量の他のコンテンツの価値に基づいているだけであり、一部の商品は誤って宣伝されています。電子商取引ツールの場合、外部コミュニティからの宣伝と取引は追加的です。

しかし、このコミュニティが自分のeコマースアプリ内に置かれるとしたら、非常に奇妙でしょう。ユーザーにとっては、商品を閲覧して直接購入する方が効率的ではないでしょうか。なぜわかりにくいコンテンツを通じて商品を購入するのでしょうか?また、これらの閲覧コンテンツからのトラフィックは自社商品のトラフィックとは分離されており、全体として商品の取引増加につながっているかは疑問です。この電子商取引アプリのコミュニティセクションにトラフィックを生成するために、十分な規模と品質のコンテンツプールを構築するには、どれだけの労力と資金が必要であるかは言うまでもありません。

コミュニティのコンテンツ配信と制作も、電子商取引自体の APP 属性によって制限されます。いわゆる草刈りコンテンツは、他の方法では発見できないものを発見するためのものです。草刈りコンテンツに本当にふさわしいコンテンツに対応する製品の多くは、あなたのeコマースプラットフォームではまだ入手できず、あなたのeコマースプラットフォームには商品とサプライチェーンがない可能性が非常に高いです。アルゴリズムはそのようなコンテンツを配信するでしょうか？配布がなければ、草の根の専門家はどのようにして独自のビジョンを示すことができるのでしょうか?配信: アルゴリズムの基盤となるレイヤーは、自社製品の行動データに基づいて構築されます。配信すると、取引量の多い製品の人気度や行動データが確実に蓄積され、ターゲットユーザーを見つけやすくなります。

（２）交通プラットフォームにはコミュニティ形成に必要な条件が欠けている

実際、トラフィックプラットフォームには、コミュニティの初期段階でゼロからスタートしてアプリを開発する企業に比べて、リソース面での優位性はありません。コミュニティを形成するには、適切な時期、適切な場所、適切な人々が必要です。

コミュニティ製品に非常に成熟した参入者が現れると、後者が追いつくのは困難です。小紅書は、より良い生活を追求する女性たちの最大かつ最も精緻な集いの場となり、人口の集中度は一定の規模に達している。クロワッサンのような後発者が同質のコンテンツを作ることができたとしても、小紅書における同類の人々の認知度や帰属意識を置き換えることは難しい。

また、コンテンツ制作者は皆同じグループに属しており、先発者が最も多くの類似した人材を集めているため、コンテンツ制作の変換規模も最大であり、新しいブロガーが継続的に誕生することになります。生産効率と群衆雰囲気の集中の利点により、後発者が追い抜くことは基本的に困難です。