大失敗: 有名インターネット企業の失敗から学ぶ教訓

Kaixin、BYD、ITAT、The9、ZCOM、Yanhuang Media、Changsheng Group、Fenbei.com、Mysee、Yichayizuo、Focus Media、Wuxi Suntech、Blog.com、PPG、Ku6.com、Wugudaochangなどの有名企業の失敗の教訓は、現在健全に運営されている企業にとって警鐘となるかもしれない。
この記事は記者の江川によって発表されたものです。中国企業の悲劇は挫折や失敗にあるのではなく、自らを見失い、最終的に自らの虜になってしまうことにあります。
まず、成功のアタッチメント。注目を集めた敗者たちは皆、成功した過去を持っていた。 UTStarcom の PHS、Kaixin の「野菜を盗む」と「友達を売買する」、2005 年の Blog.com、2000 年の TOM Online の無線付加価値サービス... しかし、一時的な成功は起業家の個人的な英雄的精神と野心によるものである可能性があり、特定の文化と特定のニーズが組み合わさった偶然の機会の結果である可能性があり、または投機と偶然の成功による神の贈り物である可能性があることを見落としているようです。
2つ目は、より大きく、より強くなる症候群です。一つは狂気の買収だ。陳天橋率いる盛大は「娯楽帝国」を築くことを決意している。2006年から今まで、直接的または間接的に180社以上の企業を買収してきたが、華英盛世、華友世紀、盛世交洋…どれも破綻してしまい、「続報」がないようだ。 2つ目は、狂気の多角化です。プリンスミルクは乳製品業界での基本的な成功を基に、子供服、商業、化粧品、食品、メディアなどの分野に急速に進出しました。その結果、戦線が長くなり、資源とエネルギーが分散し、資本チェーンが切れたときに崩壊しました。 3つ目はメニエール病です。企業が世界トップ500企業を目指す過程で、規模とスピードを盲目的に追求し、自社の資源能力の育成や経営レベルの向上には注意を払っていません。
3つ目は、主体喪失症候群です。すべての起業家は、「アメリカの Google」、「アメリカの Yahoo」、「アメリカの Amazon」、「アメリカの Facebook」、「アメリカの Twitter」、「アメリカの Groupon」になることを目指しています...しかし、PPG は Land's End にはならず、FM365 は AOL にはならず、Harbor は Huawei にはならず、8848 は Amazon にはならず、Shanda Box は Sony にはなりませんでした...グローバル競争の時代には、学習と参照が非常に重要ですが、模倣と学習を過度に重視すると、イノベーションが失われるだけでなく、国際化とトレンドをリードする可能性も失われます。さらに重要なのは、企業が主体性を失っていく過程において、国際ホットマネー資本の要素を無視することはできないということだ。
捜狐の張朝陽氏は「われわれはウォール街の指示に従い、短期的に利益を生む商品に重点を置きすぎ、四半期ごとの財務報告の数字をどう扱うかを心配してきた」と語った。
Kaixin.com: 幸せになれない Alexaデータによると、Kaixin.comは2010年2月に「Happy Restaurant」というゲームを開始し、トラフィックがピークに達した後、ずっと減少傾向にある。1年半で、Kaixin.comの1日あたりのユーザー数は約70％減少した。過去 3 か月間で、Kaixin.com へのページ訪問数は 38.74% も減少しました。かつて人気を博したインターネットのダークホースは、今や徐々に色あせ、見捨てられつつある。
2008年2月、Kaixin.comはひっそりと立ち上げられ、すぐにNorthern Light Venture Partnersから500万ドルの投資を受けました。翌年、再びQiming Venture Partners、Northern Light Venture Partners、Sina.comから合計2,000万ドルの投資を受け、評価額は一時1億ドルに達しました。しかし、現在では、Sina Weibo、Renren、Tencent FriendsなどのSNSコミュニティサイトと競争できず、その衰退は驚くほど速いものとなっています。
さらに、Kaixin.comも共同購入モデルを調整し、共同購入製品と顧客サービスをすべて共同購入サイトFtuanに移管し、今後はサードパーティのプラットフォームサービスのみを提供すると発表しました。業界はこれに同意するのが難しいだけでなく、否定的な声も増えています。
教訓：SNSの本質は社会関係であり、インターネットの精神は開放性です。Kaixin.comはこの2つの点に違反し、孤独感だけを募らせました。
BYD：悪夢に囚われた 2010年以来、BYDは売上の減少と財務報告の悪化に苦しんでいた。この間、ディーラーがネットワークから撤退する混乱により、BYDの根深い問題が露呈した。 2011年9月26日、BYDのH株は取引中に11香港ドルを下回り、2008年の投資以来の年率収益はわずか11％となった。 2011年の中間報告によると、BYDの上半期の売上高は約215億人民元で、前年比11.4%減、純利益は2億7500万人民元で、前年比88.63%減、純資産利益率も13.82%から1.43%に急落した。
BYDは、転落を止めるのが難しい悪夢に陥っている。実際、BYDの現在の利益は依然として主に伝統的な自動車分野から得られており、同社の真の競争力は新技術における優位性ではなく、中国の労働力の優位性を最大限に活用して生み出された特定の生産および研究開発方法にあります。しかし今、バフェット氏のBYDへの投資の輝きは消え、新エネルギー車の概念は打ち砕かれ、BYDの将来は暗い。
自動車事業の低迷と資本のひっ迫にもかかわらず、BYDは拡大に意欲的だ。中間報告で明らかにされた建設中の12プロジェクトの総予算は200億元に上る。これらの事業は、土地の承認を得る際に地方自治体に「軍の命令」を出したため、たとえ止めたくても止めることができなかった。
教訓: 企業の持続可能な発展は、バフェット氏の光輪は言うまでもなく、新エネルギーの概念ではなく、新技術における主導的な力にかかっています。
ITAT：常識に反することの代償 ITATが業界に残した革新的な動きは、無名の中小規模の衣料品工場と空き店舗を結びつけることだった。「鉄の三角形」モデルが形作られました。メーカー（サプライヤー）は商品の供給を担当し、オーナー（会場提供者）は物件会場の提供を担当し、ITATは店舗の運営と管理を全面的に担当し、3者がリスクと利益を分担しました。不動産所有者は変動家賃のリスクを、サプライヤーは在庫リスクと物流流通コストを、ITATはプロモーションコストと賃金を負担し、分配率はメーカー54％～60％、不動産所有者10％～15％、ITATは25％～36％を得ることができました。
ITAT は小売業界の常識をほぼすべて打ち砕きました。 ITAT の「支払いゼロ、敷地賃料ゼロ、在庫ゼロ」モデルを別の方法で解釈すると、「(誰も欲しがらない服 + 寂れた立地 + 二流の ERP システム + 混乱したビジネスモデル) × 無差別広告攻撃 = 中国で最も攻撃的な小売業者」となります。
しかし、香港証券取引所は明らかに騙されなかった。ほぼ総当たり方式で100以上の質問を投げかけた後、急速に成長したこの企業の持続可能性について深刻な疑問を提起した。そして、ITATが損失を被れば利益分配の仕組みが完全に崩壊し、より多くの株主の利益を保証できなくなると結論付けた。
教訓: (誰も欲しがらない服 + 誰も行かない場所 + 二流の ERP システム + 混乱したビジネスモデル) × 広告の集中砲火 = 中国で最も成功した小売業者?つま先で考えたらうまくいきません。
The9: 怠慢が招いた災難 2009年4月15日、当時のThe9のCEOであるChen Xiaoweiからの内部メールが公開され、The9がWorld of Warcraftと決別することを「明確に」世間に示しました。
2009年のThe9の収益は1億1,100万ドルで、2008年の半分以下だった。 2010年のThe9の収益はわずか1,558万ドルで、2008年の年間収益2億5,000万ドルのわずか6%程度だった。これは、World of Warcraftを失った後、The9は営業利益の94％を失ったことを意味します。それに応じて、The9 は終わりのない損失に陥り始めました。2011 年第 2 四半期の時点で、The9 は 10 四半期連続で赤字を計上していました。
2010年通年および2011年第1四半期と第2四半期の財務報告データによると、The9の主な事業からの純損失は四半期ごとに約1,000万～1,200万米ドルであった。同時に、四半期ごとに約 1,000 万ドルの純現金流出が発生します。
The9 の現在の苦境の理由を探らなければならないとすれば、根本的な原因は実は「怠惰」という2つの言葉です。 The9 が World of Warcraft の代理店権を取得して以来、The9 全体が World of Warcraft を気にしなくなっています。「World of Warcraft」はThe9に莫大な利益と名声をもたらし、The9を最もよく知られているオンラインゲーム会社の1つにした。しかし、状況が好調だったとき、The9は人員構成、組織体制、製品の研究開発、運営に調整を加えなかった。
教訓: 「World of Warcraft」は、同社の成功と失敗の両方の原因となった。帝国を築いた製品が、同社が停滞する最大の理由にもなった。
ZCOM: 夜明け前の崩壊 2006 年 4 月、ZCOM は SIG が主導し、続いてカーライルが 1,000 万ドルの投資を受けました。 2007年のピーク時にはZCOMの従業員数は200人を超えていたが、上級幹部の退職や度重なる解雇により、従業員数は30人未満にまで減少した。現在、ZCOMは保守形態のみであり、事業は依然として電子雑誌に集中しており、主な収入源はブランド広告、パフォーマンス広告、携帯電話などの協力チャネルです。利益面でも、通常の事業展開を維持できる水準まで回復できなくなっている。
発行部数に制限がなく、紙代や印刷代もかからず、流通コストも安い。こうしたことから、電子雑誌という新興メディアは人々に限りない夢を与えています。問題は、資金が不足していないこの業界で、なぜこれらの大手企業でさえ生き残ることが困難になっているのかということです。
コストが高いことが主な理由です。業界チェーン全体がまだ未成熟で、優れたコンテンツプロバイダーが不足しているため、従来のコンテンツプロバイダーからコンテンツを入手するには多額の運営費がかかります。
しかし、巨額の投資の後、電子雑誌プラットフォームの収益は楽観的ではありません。他のインターネット企業や印刷メディアのモデルと同様に、電子雑誌の収益も、ユーザーに配布料を請求するか、企業に広告料を請求するかの 2 つのソースから得られます。しかし、どちらの収益モデルも未成熟です。
教訓：コストが高い、利益が出にくい、経営が混乱している。これらの問題を解決することによってのみ、「お金の見通し」をキャッシュフローに変えることができます。
炎黄メディア：過大評価により消滅炎黄メディアはかつて大成功を収めた。設立から4年以内に4,500万ドルの資金を調達。2008年初頭には、全国の病院LCD広告市場の80％を占めたと主張した。同社の崩壊も同様に驚くべきものだった。2008年10月、投資家は炎黄の口座を凍結し、炎黄メディアはピーク時に数千人いた従業員を数十人にまで急速に解雇した。かつて同社は力強く成長し、非常に横暴で、領土を争うために競合他社より数倍、あるいは10倍も高い価格で入札することが多かったが、その凋落も同様に壮絶だった。1日も経たないうちに、投資家と創業者は全面戦争を繰り広げ、互いに解雇し、公印で脅し合った。
LCD 広告市場はすでに細分化された市場であり、病院の LCD 広告はさらに細分化されています。独立した上場企業を支援する場合、リスクは機会よりも大きくなければなりません。
屋外広告のビジネスモデルは実は非常にシンプルで、模倣しやすいものです。最も重要なのは、希少なリソースを獲得することです。モデルが単純であればあるほど、規模と資本に対する要件は高くなります。ある意味では、規模と資本は企業を守るためのほぼ唯一の堀と言えます。
フォーカスメディア以外にも、ベンチャーキャピタルが狙っていた10社以上の企業は、実は最初から大きく成長することが難しい運命にあった。スタートアッププロジェクトとしてはいいのですが、上場を目指すにはちょっと野心的すぎます。最大のサブセクターであるLCD製造業でさえ、上場企業2社を擁する余地はない。Juzhongが最終的にFocus Mediaに買収されたという事実は、このことを明確に証明している。
教訓: パターンは市場よりも重要であり、速度は準備金に依存します。今は強い者がいつまでも強い時代であり、弱者は命を危険にさらすのではなく、潜伏してチャンスをつかむことが必要である。
長勝グループ:
「賭博協定」の犠牲者 1990年代初頭、中国の不動産市場は始まったばかりだった。包装用段ボール製造業者としてスタートした鄒希昌氏は、この分野に大胆に参入することを選択した。その後数年間、彼は天秀ビルなどの一連の有名なプロジェクトを開発し、広州の最初の不動産ブームに乗りました。 2000年頃、鄒希昌氏の不動産帝国は頂点に達した。
しかし、利益率が高いことで知られるこの業界で、鄒希昌は早くから成功を収めたものの、結局は失敗に終わった。さらに奇妙なのは、長勝グループを破滅させたのは、鄒希昌とゴールドマン・サックスの間で締結された「慢性毒」のような契約だったということだ。
2006年12月18日、長盛グループはゴールドマン・サックス傘下のベンチャーキャピタルファンドであるGSSIAと、当時発行済み株式資本の約12%に相当する2,500万米ドルの償還可能転換社債を7%の利率で発行する契約を締結した。
同時に、両者は2007年末までに上場するという「賭け」の合意に署名した。上場が成功すれば、ゴールドマン・サックスは長勝の株式の12.5%を保有できる。逆に、長勝グループが債券の期限内に新規株式公開を行わなかった場合、ベンチャーキャピタル・ファンドは鄒希昌に対し、償還可能な転換社債をすべて所定の価格で購入するよう要求できる。また、長勝グループが期限内に元金を返済できなかった場合、転換社債の利息は年28％で計算されます。
この合意には大きな問題はなさそうだ。唯一の焦点は、違約金が高すぎるということだ。上場が失敗すれば、どの企業にとってもほぼ致命的となるだろう。
教訓: 外国の投資銀行を信頼することはできますが、十分な判断力と識別力が必要です。なぜなら、ほとんどの場合、外国の投資銀行は、手っ取り早く金を儲けて逃げ出そうとするだけの狼に過ぎないからです。
Fenbei.com：迷走 2003年6月、鄭麗が設立した163888ウェブサイトは、K8歌曲録音ソフトウェアを開発しました。163888は徐々に中国の主要なオンライン歌手の集まる場所になりました。同サイトでは、翔翔や楊澄剛などのネット歌手が成功裏にデビューし、「鼠は米が大好き」などのネットソングが大流行し、登録ユーザー数は1200万人に達した。「中国No.1音楽コミュニティ」として知られる163888は、2004年10月にIDGから200万ドルの投資を受けた。 2006年に同社はアルカテルVCからさらに600万ドルの投資を受けた。 2007 年 6 月に、ウェブサイトの名前は Fenbei.com に変更されましたが、スペースの販売と会員費の徴収に依存する収益モデルは持続不可能となり、広告が Fenbei.com の主な収入源となりました。 2009年、鄭麗はポルノチャットビジネスを運営していた疑いで逮捕された。同社は常に赤字状態にあり、新たな投資は一度も行われていない。
教訓: 800 万ドルの資金調達 2 回が無駄になりました。まず、効果的な利益モデルが持続可能な開発の鍵です。次に、紳士はお金が大好きですが、適切な方法でお金を得ます。
Mysee: 虚栄心の失敗 2005年2月、高然は中国で初めてP2Pライブビデオ放送技術を開発した会社MySee.comを設立し、江希培は100万人民元を投資した。 2006 年初頭には、Northern Lights や Cybernaut などの機関がさらに 200 万ドルを投資しました。しかし、MySee は資金が急速に減っていきました。数十人の従業員を抱え、毎月 100 万人民元以上を消費していました。オフィスの装飾だけでも 100 万人民元以上かかり、ビデオコンテンツの購入にも多額の費用がかかりました。 8か月で200万ドルの投資が使い果たされました。さらに、高然は自分の人気とイメージを最も気にしている。彼は富の創出における自分の功績を宣伝するためにあちこちで講演を行っているが、それは会社のためではなく、自分のためのマーケティングである。投資家の目には、高然は投資家の資金を自分自身の商品化やその他の目的に利用したように見えたが、会社の経営には利用していなかった。
教訓: Northern Lights や Cybernauts などの機関は 200 万ドルの投資を失いました。もっと実践的なことをして、空虚な話は少なくしましょう。
易潮：上場ゲーム 2005年、沈南鵬の個人ファンドSMIがベンチャーキャピタルとして易潮に参入した。当時、易馳易址は「2008年から2010年の間に株式を公開する」という目標を掲げていた。 2005年から2008年にかけて、Yichaizuoは3回の資金調達を実施し、総額は4,700万米ドルに達した。しかし、2008年に、宜柴指のフランチャイズ店10数店が集団で裁判所に訴訟を起こし、宜柴指がフランチャイズ店を「騙して」投資させ、フランチャイズ店を強制的に占拠し、フランチャイズ店の実質的な支配者になったと主張した。フランチャイズ店の装飾プロジェクト、設備調達、原材料調達など多くの面で、易馳易坤はフランチャイズ加盟店の会社法定印、官印、財務印を持っているという利便性を利用して直接送金し、「一度に35トンの豚肉を購入」というとんでもない事後請求書を発行した。あらゆる苦労と努力の末、会社の信用は完全に失われ、資本金で上場したとしても、投資家の信頼をどうやって勝ち取ることができるのでしょうか？
教訓: SMI、IDG、その他の機関による3回の4,700万ドルの投資の将来は心配だ。リストに載るためにあらゆる手段を使うというのは間違った考え方です。
Focus Media: 熱いお金に魅了される 2003 年、Jiang Nanchun はビデオ広告の構築という新たなブルーオーシャンを発見し、わずか 2 年で NASDAQ 株式市場に上陸することに成功しました。その後、フォーカスメディアは、巨中、フレーム、西成など多くの競合他社を一挙に買収し、建築広告市場を独占しました。同社の株価は最高66ドルに達し、時価総額は80億ドルを超えた。残念なことに、IPO後、江南春は産業投機と資本ゲームの道にどんどん進んでいった。彼はフォーカスメディアの中央システム管理の問題を解決できなかっただけでなく、チーム構築にも力を注ぐことを怠りました。会社を強固にする代わりに、資本市場で金を儲けることに執着し、結局は金銭の前で自分を見失ってしまいました。 2008 年の CCTV 3.15 Gala で、子会社の Focus Media Wireless がスパムテキストメッセージを送信している疑いがあることが暴露された後、Focus Media の株価は 4.5 ドルまで下落し、時価総額は 6 億 3000 万ドルとなり、80 億ドル近くが消失しました。
教訓: 時価総額はピーク時の 80 億ドルから 6 億 3000 万ドルに下落しました。資本は会社がしっかりしているときにのみ意味を持ちます。そうでなければ、会社がホットマネーによって主導されれば、投機の渦に巻き込まれてしまいます。
無錫サンテック：暗い数字 2005 年 12 月、無錫サンテックは中国の民間企業として初めてニューヨーク証券取引所に上場した。「地球温暖化」という概念をめぐるパニックの中、無錫サンテックは資本家から熱烈に求められ、株価は一時86ドルまで上昇し、時価総額は145億ドルと百度に次ぐ規模となった。しかし、好景気は長くは続かなかった。2011年10月11日、無錫サンテックの株価は2.47ドルまで下落し、時価総額4億5000万ドルは97％も消えてしまったのだ！太陽光発電産業における真に技術的に進んだシリコンウエハー生産は、アメリカと韓国の企業の手に完全に握られている。無錫サンテックはハイテク部品を組み立てる加工工場のようなもので、中核的な競争力はない。常州トリナソーラーや中国電力設備などの国内企業が殺到すると、市場は瞬く間に激しいレッドオーシャンと化した。金融危機後、政府は太陽エネルギーに対する補助金を削減した。
教訓: 2011 年 10 月 11 日、サンテックの株価は 2.47 ドルに下落し、時価総額は 4 億 5,000 万ドルとなり、ピーク時から 140 億ドルの損失となりました。コア競争力とコアリソースは競争の基盤です。
Blog.com: 巨人たちに圧迫される 2002年、Fang Xingdong氏はBlogChinaを設立した。その後3年間、同サイトは毎月30%以上の成長率を維持し、世界ランキングは一時60位を超えた。2004年にはChen Tianqiao氏とYang Dong氏から50万ドルのエンジェル投資を受けた。 2005年9月にGranite Global Ventures、Mobius Venture Capital、Softbank China Venture Capital、Bessemer Venture Partnersから1,000万ドルの投資を受けた後、「BlogChina」は「Blog.com」に改名され、「1年でSinaを追い越し、2年で株式公開する」という目標を掲げた。わずか半年で、Blog.com は従業員数が 40 人以上から 400 人以上に拡大し、資金の 60%～70% が従業員の給与に充てられました。同時に、ビデオ、ゲーム、ショッピング、ソーシャルネットワーキングなどの多くのプロジェクトにも多額の資金を費やしています。実際、2006年末までに、Sinaに代表されるポータルサイトのブログ力は、Blog.comなどの新興の垂直型サイトを完全に上回り、Fang Xingdongが苦労して開拓した道は簡単に模倣されました。
教訓: 2 回の資金調達で 1,050 万ドルが浪費されました。お金は控えめに使い、使う場合は実現可能な計画に使うようにしましょう。大手企業の後発の優位性を過小評価してはいけません。
PPG: 人災による死 2005 年 10 月、PPG はインターネットを通じてシャツを販売するという新しいビジネスモデルを開拓しました。軽量資産と流通リンクの削減というコンセプトと集中的な広告展開により、PPG は急速に市場リーダーとなりました。 2006年から2007年末にかけて、PPGはTDF、JAFCO Asia、Kleiner Perkins Caufield & Byers、Sanshan Investmentsから4,600万米ドルを超える投資を受けました。 2008年までに、Vancl、Youshan、CARRISなど数十の模倣者が業界に出現しました。PPGは主導的地位を失い、訴訟に巻き込まれ、上級幹部が辞任しただけでなく、創業者のLi Liangが資金を持ち逃げしたという噂もありました。李良は明らかに電子商取引に従事していたが、それを支える物流や倉庫はすべて彼自身の会社か、間接的に彼と関係のある会社だった。彼はこれらの会社に資金を送金し続け、投資家の資金は偽装して彼自身の懐に入っていた。
教訓: 3 回の資金調達で 4,600 万ドルが偽装された形で送金されました。ビジネスを始める目的の一つはお金を稼ぐことですが、ただお金を稼ぐだけではだめです。PPG の失敗は、ビジネスを運営する上で人材がいかに重要であるかを改めて証明しています。
Ku6.com: ルート紛争の被害者 Ku6.com はかつて Tudou や Youku とともに動画業界の F3 として知られていました。2009 年末に Shanda に 4,400 万ドルで買収され、動画会社として初めて株式を公開しました。しかし1年後、Ku6.comの創設者であるLi Shanyou氏が辞任し、同社の損失は年々拡大し、大規模な人員削減が行われた。現在、同社はコミュニティ、UGC（ユーザー生成コンテンツ）、短編動画に重点を置く方向へと変革を進めている。陳天橋氏は当初、Ku6が「動画情報ニュース」の方向に発展することを希望していたが、李善友氏は本物の著作権を購入する「ブロックバスターモデル」に固執することを好み、結局両者は不幸にも袂を分かつことになった。 2011年第2四半期の純損失は2,160万米ドルで、前年同期比39.4%増、前四半期比98.2%増となった。 2011年の通年の損失は5,000万ドルを超えると予想されています。シャンダはKu6に2億ドル近く投資したが、何の利益も得られていない。
教訓: 2億ドルを浪費した後、会社は恥ずかしい変革を遂げてしまいました。経営陣と創業者の考えが異なっていると、会社は正しい方向や目的地を見失ってしまいます。
五古道場：資本連鎖の断絶 2004年10月、中旺グループの創設者である王中旺氏は、登録資本金5100万元で北京五古道場を正式に設立した。同時に北京、吉林などに生産拠点を建設した。同社は創業当初、CCTVなどの有名メディアでの宣伝に多額の投資を行い、わずか1年で15億人民元の非揚げインスタントラーメン市場を開拓した。しかし、市場の需要が急増したため、Wu Gu Dao Changは資本投資を継続的に増やす必要があっただけでなく、継続的な拡大によってもたらされる経営上の問題もますます顕著になりました。 2006 年の夏、呉谷道昌は状況に対処できなくなり始めました。従業員の賃金、ディーラーへの返済金、商品代金が大規模に滞納している。同時に銀行融資も期限切れとなり、短期間で資金繰りに問題が生じました。 2008年、五穀道昌は6億元を超える負債により破産を申請し、2009年にCOFCOに買収された。
教訓: 15億人民元の市場が6億人民元の負債を抱えて破産に至った。差別化、急速な拡大、さらには徹底したマーケティングもすべて理にかなっています。ただし、それらは強力な管理プラットフォームに基づいている必要があります。