SaaS に関するいくつかの見解、それらはすべて「間違っている」のでしょうか?

「怠惰は人間の本性における最大の悪徳である。」

人間の本性に合わせる方法は数多くあり、明確で理解しやすい一連のアイデアを要約して洗練することは、常に広く普及することができます。黄金律とみなされているにもかかわらず、ほとんどの人は「怠惰」になり、その背後にある論理や客観的な真実について深く考えることをあきらめてしまいます。

意見を述べる人の「真意」をはっきりと見抜くことは不可能だが、考えることを放棄すれば、簡単に筆者の言う「暴徒」となり、群衆に従って「搾取」されてしまう。

思考力を高め、リフレッシュし続けましょう。エンタープライズサービスや SaaS 業界で働くには、長期戦を戦う覚悟が必要ですが、さらに重要なのは、深く考えることです。

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以下は、SaaS に関する一般的な見解です。よくよく考えてみると、それらはすべて「間違っている」ように思えますか？

視点1: 大口顧客を獲得した者が世界を制する

約3年前、中国で最初の一連のtoB投資プロジェクトを率いた著名なパートナーが、SaaS市場では大口顧客を獲得した者が世界を制覇するという大胆な予測を立てました。

これが実現しました。現在の資本市場では、SaaS 企業が資金調達を必要とする場合、最もよく聞かれる質問の 1 つは、「大口顧客は多数いますか?」です。これらは収益の何パーセントを占めていますか?

企業が主要顧客に受け入れられ、一定の割合の主要顧客を維持できるかどうかは、ベンチャーキャピタリストの意思決定における重要な基準要素となっている。しかし現実はそれほど楽観的ではない。

この記述は間違っていますか?どうしたの？ SaaS 企業が成長できない理由は、大口顧客を獲得できないからでしょうか?

正しいか間違っているかを先入観で判断する必要はありません。歴史的背景を振り返ると、マトリックスの投資家と国内SaaSの先駆者たちは、SalesforceやWorkdayなどシリコンバレーの成功したtoB企業を視察した結果、上記の結論に至った。

当時を振り返り、今日に至るまで、IPOに成功した米国のSaaS企業のほとんどは、収益構造の面で大規模な顧客に支えられているのが実情です。

文脈と背景を考慮すると、この発言は確かに正しいのですが、その点は聞く人によって簡単に誤解される可能性があります。

これらの企業のIPO前の発展の歴史を振り返ると、初期段階では、どの企業も中小企業を中心とした事業展開に注力していました。 「SaaS 企業の成功は中小企業市場から始まり、大規模な顧客を通じて達成されました。」

大規模な顧客の場合、選択と意思決定のプロセスは複雑で時間がかかります。特別な能力がない限り、これらの新興企業がサプライヤーの資格審査や調達予算の意思決定などの実際的な問題に直面しながら、最初から大規模顧客市場に積極的に参入することは基本的に非現実的です。

キャッシュフローは非常に重要です。現実に立ち返らず、初期段階で大規模な顧客市場に重点を置きすぎると、顧客獲得コストが高くなり、コンバージョン サイクルが長くなり、ビジネスが失敗する可能性が高くなります。さらに、大企業は、事業開始から1年も経たないうちに倒産の兆候が見られるような企業を本当に信頼して製品を購入できるのでしょうか?

さらに、中小企業に重点を置いた包括的、バッチ、マルチ製品マトリックス SaaS プロバイダーである Zoho のような成功した企業がすでに市場に存在しています。これはビジネスにおける「ロングテール理論」の実践でもあります。

それで、最初に戻って、この文は間違っているでしょうか?もう一度よく考えてみると、自分なりの答えが見つかると思います。

視点2：大企業はSaaSを使いたがらない

前述のように、「大企業」は常に業界の主な関心事でした。

多くのSaaS企業は、国内の大口顧客市場への進出に何度も障害にぶつかり、「大企業はSaaSを使いたがらない」と業界で主張し始めています。おそらく、打撃を受けた後の現実逃避的な精神が、多くの実践者を運命に身を任せ、その背後にある論理について考えることを放棄させているのかもしれない。

それに比べて、アメリカの大企業は実際に SaaS の利用を好んでいます。多くの米国の SaaS 企業では、利益の 80% 以上が大口顧客から得られています。

さらに深く分析してみると、国内大手企業がSaaSの利用に消極的な理由は、実は一時的にSaaSが「使えない・購入できない」からだということが分かります。

まず、従来のエンタープライズサービス部門の大手メーカーは、十分に深い業界障壁を構築しており、顧客の製品やサービスの交換コストが増加しています。

大企業の観点から見ると、十分な業界利益と市場シェアを持っているため、より「安全」で安定した発展、そして安定的かつ健全で持続可能なサプライチェーンと協力関係の構築がデフォルトのコンセンサスとなっており、特に「行政」と「社会」の両方の効果を持つ一部の国有企業が顕著です。

経済的、コスト的な観点から、企業が SaaS への移行を検討することは必ずしも良いことではないかもしれませんが、その理由については後ほど説明します。また、基幹業務を運営する基幹システムは、リスクやデータ漏洩の懸念から、基本的に入れ替えが困難です。

伝統的なエンタープライズ サービス トラックの大手メーカーは、長年にわたって業界や主要顧客に深く関わっており、業界内で流動的かつ交流するパートナー A と B も存在します。彼らは、利害の束ね合い、サプライ チェーンの関係ゲーム、部門間のチェックとバランス、およびサービス モデルの間で相対的なバランスを実現しており、それが継続的なサービス能力に反映されています。

突破口を開くには、SaaS 製品の背後にある深い価値を深く探求するか、新興分野の市場に参入することです。

SaaS 製品は、企業のビジネスの最前線に迅速かつ柔軟に軽量に導入することができ、ビジネスの最前線やコアバリュー部門のパフォーマンス出力を向上させたり、企業の急速に変化する市場戦略や組織構造に適応したりすることができます。

元の情報システムとの統合により、最前線の迅速な運用、ミドルオフィスのサポート、バックエンドの安定性のニーズを満たすことができ、これは現在企業が提唱する「ミドルオフィス戦略」と一致しています。

企業がインターネットの変化に適応する場合でも、業界に価値を輸出して業界のエコシステムを再構築する場合でも、SaaS には間違いなく固有の利点があります。さらに、「クラウド」モデルによって促進される企業の IT アーキテクチャの変革に伴い、企業は「クラウド」エコシステムに適さない一部の製品やサービスを排除せざるを得なくなり、SaaS 製品の参入にも新たな機会がもたらされます。

Salesforce が設立され市場に参入した数年前、CRM はまだ企業間で広く使用されていませんでした。 SaaS サービス モデルを採用することで、この革新的なサービス ツールを企業ユーザーに迅速に提供することができ、顧客が新しいツールを試すハードルを下げることができます。今日、誰かが汎用 CRM 製品を市場に投入したとしても、それを企業に宣伝するのは非常に困難です。

同様に、大企業が新たな予算を立てて厳格な購入を行う理由が与えられる場合、製品自体がサービス領域、ツール属性、優れた技術、特別な機能の点で強力な革新的なツール属性を持っている必要があります。

実際、業界のマクロデータを見ると、昨年からSaaSのコアユーザーが中小企業から大企業・中堅企業へと移行する傾向が見られます。 IDCの「2018年上半期中国パブリッククラウドSaaS市場レポート」は、昨年の中国のSaaS市場の成長率が従来のアプリケーションソフトウェア市場の8倍であったことを明確に指摘しています。

近い将来、国内の大企業がSaaSを利用できない、購入できないという現象は完全に打破されるだろうと考えています。大企業が SaaS を好んで利用している状況に直面しても、驚く必要はありません。

市場機会の変化を捉えられるのは、突破力のある SaaS ベンダーだけです。

視点3: SaaSモデルは他のモデルよりも先進的である

市場や資本が高く評価するSaaSモデルの核となる重要なロジックと最大の価値の一つは、標準化された製品やサービスを企業に提供することで、時間区分に基づくサブスクリプション支払いなど、企業ユーザーからの継続的な支払いを得る収益モデルであることです。

同社の今後の収益と利益の継続的な高成長は、市場と資本が過去と現在において正しい賭けと選択を行ってきたかどうかの最終的な解釈となるだろう。

SaaS 業界であれ、過去数十年間のさまざまな業界の急速な成長と将来の発展であれ、その中核は、成長を推進する 3 つの主要要素、つまり労働 (L)、資本 (K)、全要素生産性 (A) と切り離すことはできません。

単独または組み合わせて使用​​される手段や要素には限界効果と時間枠があり、現在の状況に一致する必要があります。

一部の SaaS モデルの成功は、顧客のカスタマイズと製品の標準化の間の相容れない矛盾に直面しながらもバランスポイントを見つけ、急速な成長を達成したという事実に反映されています。その手段は、成長、収益、コスト、リソース、テクノロジー、人材、製品、資本投資に関する運用戦略上の決定において、現状に即したレバレッジバランスポイントを達成することです。核となる本質は、現在の客観的な状況に適合する要素の組み合わせを演じることです。

その文はどうなりますか？これは「生産力と生産関係のマッチング」ではないでしょうか？

「なぜ SaaS は失敗するのか?」で述べたように、一部の業界や分野では、過度に理想主義的な SaaS が、標準化された高品質の製品やサービス、サービス運用モデルの変更、ひいては業界の全要素生産性を向上させるビジネス モデルを提唱しています。しかし、市場の発展段階が特殊であり、客観的な現実の制約があるため、現段階には適していません。

また、記事では、MES（製造業向け生産実行）システム製品をSaaSベースにすることは難しいとも述べられています。現時点では、業界の専門家の労働資源を拡大し、業界や企業の業績の大幅な成長を効率的に推進することが、より適切なアプローチです。

しかし、別の角度から見ると、業界の専門家の人材を組織化するより効率的な方法、またはプラットフォームベースの方法で業界組織に専門家のコンサルティングサービスをマッチングして出力する方法があり、これにより異なる結果がもたらされる可能性があるのでしょうか。

視点4: SaaSはほぼクラウドコンピューティング

反論する前に、まずエンタープライズ サービス、SaaS、クラウド コンピューティングの関係を整理しましょう。

エンタープライズ サービスは、企業登録、リソース マッチング、オフィス スペースの提供、財務、広告などの従来のサービス、ソフトウェアおよび情報サービス (オフィス コラボレーション、リソース プランニング、内部統制、データ ストレージ、コンピューティング パワーなど)、およびソフトウェアまたは情報プラットフォームを通じて提供される従来のタイプのサービス (社会保障、税務申告、顧客獲得、マーケティング、法務、オンライン ファイナンス、オンライン広告など) を含む大きなカテゴリです。

SaaS とは、ソフトウェアや情報技術を通じて、上記のような標準化された製品やサービスを企業に提供し、時間区分に基づいてサブスクリプション料金などの継続的な料金を企業に請求する収益モデルです。

これらのソフトウェアや情報技術の多くはクラウドアーキテクチャをベースとしていたり​​、サービス自体がクラウド機能という形で企業に販売されていたり、マーケティング、サービス調達、運用保守サポートといった面でクラウドやインターネット技術を通じて顧客とつながっていたりするため、SaaSモデルを使った企業への出力に非常に適しています。

これが SaaS とクラウド コンピューティングの関係です。

クラウドとインターネットの台頭により、企業向けサービスがより効率的かつ便利になり、マーケティングを促進し、顧客基盤を拡大できるようになり、企業はすぐに使用できるサービスを享受できるようになります。クラウド コンピューティングのサポートがなくても、SaaS サービス モデルは可能です。おそらく、インターネット アクセスの承認や、サブスクリプション モデルでの C/S アーキテクチャ ソフトウェアのローカル更新のみが必要になります。

2007 年、大手 Adob​​e は難しい決断を下し、従来のライセンス ソフトウェア会社から SaaS ビジネス モデルへの変革を開始しました。

「どうすればより速く革新できるでしょうか？ どうすればより多くの新規顧客を獲得できるでしょうか？ どうすればより予測可能で安定した継続的な収益源を生み出せるでしょうか？」 CEO のシャンタヌ・ナレイン氏は、Adobe が変革しなければならなかった理由を語りました。

「生き残るためには、Adobe はサブスクリプション モデルを解放する必要があります。さらに、サブスクリプション収益はより予測可能であり、時間の経過とともに増加して財務上の安全性を確保できます。」

Adobe は 10 年で時価総額が 1,000 億元近くに達する SaaS 企業へと変貌しました。今後は、競合他社の製品やモデルの影響を回避するために、資本獲得を通じて、徐々に事業をクラウドに移行し、より優れた製品とユーザーベースを自社のエコシステムに統合していきます。

しかし、クラウドベースの SaaS 企業は、資本市場の他の企業よりも時価総額が大幅に高くなっています。

視点5: SaaSモデルは企業の情報化コストを削減できる

「SaaS サービス モデルは、顧客の情報コストと所有コストを効果的に削減できます。」この文は長い間使われてきたので、この文の出典を掘り出すのは困難で意図的ではありません。いずれにしても、多くの法人顧客がそれを信じ、SaaS モデルの法人向けサービスに加入し始めました。

顧客が信じるならまだしも、エンタープライズサービスやSaaSを提供する側が本気で信じてしまうと、大きなトラブルが起きる恐れがあります。

今振り返ってみると、この文章には欠陥があります。 SaaS 企業のマーケティングおよびサービスの対象者は、多くの場合、「インテリジェント」で有力な企業幹部です。深いレベルで考えることができるこれらの「賢い人々」は、欠陥を発見するべきだった。

「買い手は売り手ほど賢くない」ということわざがありますが、多くの SaaS 営業担当者は、状況や背景に関係なく、この概念を顧客に宣伝し続けています。あなたがこのコンセプトを顧客に真剣に伝えているとき、これらの「人間のエリート」はあなたをどう見ているでしょうか?

一部の企業や情報部門の予算計画や購買決定を支援するために、従来の ICT アーキテクチャとソフトウェア ライセンス料金モデルを組み合わせた TCO (総所有コスト) 評価標準ツールを導入し、調達からその後の使用および保守までのハードウェア、製品サービスの総コストを現金支出の観点から評価します。

多くの SaaS ソフトウェア ベンダーは、ユーザー数が十分に多い場合、全体的なコストをより大きなユーザー ベースで償却でき、企業ユーザーごとにコストがほぼゼロのサービスを実現できると述べています。

ただし、このコストは SaaS ソフトウェア メーカーの内部コストであり、サービスの販売価格は市場と需要と供給によって決まります。さらに、現実には、古いエコシステムを中心にコスト効率の高い運用・保守・アップグレード サービスを提供するメーカーも多く、コストの問題で元のハードウェア インフラストラクチャがすぐに廃止されることはありません。

「企業にクラウドへの移行や SaaS の購入を継続的に奨励し、企業に費用を負担させながらメーカーを豊かにします。」多くの企業はすでにこの防御的な考え方を身につけています。企業は、飽和していないハードウェア リソース上にさらに多くのサービスと機能を構築できるため、古いシステムの TCO がさらに低下します。

したがって、経済的な観点から見ると、SaaS に切り替えても、一定期間にわたって企業の情報化コストが必ずしも削減されるわけではありません。

ビジネス運営では、最終決定を下す前に、コスト、利益、投資リスクなどのさまざまな要素を検討する必要があります。 TCO は理想化された側面を持つ簡略化された評価モデルです。特に企業内でコスト センターの役割を果たす部門では、単独で使用されることがよくあります。保有コストがビジネスにとって主要な考慮事項ではない状況があります。

ビジネスモデルの進化やデジタル化の普及により、企業のCIOや情報部門の役割は近年大きく変化し、多くの企業にとって新たな経済・収益成長のポイントにもなっています。現時点では、TCO の観点からのみ評価および測定することは明らかに不適切です。

したがって、一部の CIO が依然としてこの観点からのみ検討している場合、全体的な状況から見ると、彼らはいくぶん「負けている」ことになります。

SaaS はサービスを販売するものであり、ソフトウェアはそのサービスに必要なツールまたはキャリアにすぎません。専門的なサービスを提供するということは、社会と市場経済における専門的な分業を反映している。専門分業だけが市場コストと社会的コストを削減することができ、これは多くの専門的なアウトソーシングおよび下請けビジネスの存在の市場的意義でもあります。

時間が十分にある限り、専門的なサービスを購入することは、企業にとって間違いなく費用対効果が高く、より専門的な選択となるでしょう。しかし、現段階では、市場の発展には一定の時間の蓄積が必要であり、この分野の専門サービスプロバイダーは、サービス対象の中で多くの中規模企業や大規模企業と同等の地位を有しておらず、規模の経済によってもたらされる大きな価格優位性もありません。

一方、SaaS の背後にあるサービスと技術的能力は、企業自体と情報部門にさらなる価値と超過利益をもたらし、企業、経営者、個人、メーカーの目標と利益を統一することができます。こういった視点で考えて指導できれば、より現実的になるかもしれませんね！

「大人になると、私たちはみんな自分が最も嫌っていた人間になるのです！」

そうは言っても、業界をリードする SaaS ベンダーが規模のメリットとさまざまな防御壁を獲得し、業界データを取得し、サービス対象に深く結びつくと、そこからより多くの利益を引き出し始めるのでしょうか?それはまた別の話題です！