先頭に立っていたが翼を折られたヴァンケル：過去の3つの過ちを振り返る

VanclはXiaomiよりも早くトレンドの頂点に立った企業ですが、現在も苦戦しており、上場の見通しも立っていません。これはなぜでしょうか。そのためには、ここ数年で何が起こったのかを整理し、過去に犯した過ちを振り返る必要があります。

「2013年6月のあの夜、彼はただ最高の白いシャツが欲しいと言った。だから私は尋ね続け、探し続け、考え続けた。そしてシャツ300枚、今日私の夢が叶った。」2月11日の夜、Vanclの創設者兼CEOの陳念氏は、新浪微博に散文詩の形でこの文章を投稿した。

その「彼」とは、Vanclの投資家であるLei Jun氏です。翌朝、雷軍は陳念のWeiboでこう返信した。「Vanclの古いユーザーとして、私の要求は実はとてもシンプルです。本当に良い白いシャツだけです！良い製品を作ることによってのみ、Vanclのブランドとユーザーの忠誠心を確立することができます！」

この記事をご覧になる3月20日には、VanclはすでにChen Nianが「最高の白いシャツ」と呼ぶものを発売しているはずです。このタイプのシャツには 300 本の糸が使われていると言われています。現在市場に出回っているシャツの糸の数は最大でも 120 本であることを知っておく必要があります。シャツの原料は、一般的なエジプト綿やアメリカのピマ綿のレベルを超える新疆アワティティ特長綿で、コンパクトシロ紡績技術で織られています。販促資料によると、素材にはドイツのフロイデンベルグ社製の水溶性ライニング、イギリスのコート社製の縫い糸、ソロモン諸島産の貝ボタンも含まれており、専門のパターンルームで生産されている。

明らかに、陳念はこのような極めて「大ヒット」な白いシャツを通じて、古いユーザーの信頼を取り戻すことを望んでいる。彼はまた、投資家の信頼を高めることも望んでいる。 2月11日の午後、Vanclが雷軍率いるIDG、CEVC、SAIF、Qiming Venture Partners、Temasekなどを含む旧株主から1億ドルの資金を調達したというニュースが瞬く間に広まった。これはVanclが調達した7回目の資金調達でもある。この資金調達は朗報だが、前回の第6回資金調達でテマセクとケリーグループから2億3000万ドルを調達したことと比較すると、今回の資金調達は明らかに大幅に縮小しており、雷軍が受け取ったのはわずか2500万ドルだったと言われている。

3年前、陳念はかつてこう言った。「お金はゲームのルールだ。お金が多ければ、より多くのことができるし、より多くの人々の暮らしを豊かにできる。お金は最も公平だ」。今、彼もゲームのルールを守り、お金の無関心を受け入れなければならない。お金によって生み出されたチャンスを掴むことは彼には不可能だった。 2007年10月18日にVanclのウェブサイトを立ち上げて以来、彼は6年以上にわたって同社を率い、合計7回の資金調達で総額5億ドル以上を獲得しました。多くの投資家の目には、VanclはXiaomiよりも早くトレンドの頂点に立った企業ですが、現在も苦戦しており、上場の見通しはありません。これはなぜでしょうか。そのためには、ここ数年で何が起こったのかを整理し、陳念が犯した過ちを振り返る必要があります。

ブランドの混乱

現在、陳念氏はベトナム重慶などにあるVanclのOEM工場を休みなく行き来し、批判されている製品の品質を現場から改善している。陳氏は、自身の実践的な行動を通じてVanclブランドが復活することを期待している。しかし、実はヴァンクルは長い間人々の前から消え去っていた。昨年「中国の声」の学生を対象に展開した屋外広告がなかったら、多くの人がこの衣料品ブランドを忘れていたかもしれない。

彼は優れた衣料品ブランドを立ち上げたいと願っていたが、躊躇しているうちにそのチャンスを逃していった。ここ数年、陳念氏は二つの極端な考えの間で揺れ動いてきた。時にはVanclがユニクロのような衣料品ブランドECになることを望み、時には考えを変えてVanclをあらゆるブランドの衣料品を販売するプラットフォームECに変えたいと考えている。

2007 年 10 月 18 日に Vancl の Web サイトが正式に公開されたとき、販売されていたシャツは 2 種類だけでした。その日、彼らはリーダー誌に最初の広告を掲載し、主にクラシックな白いシャツを中心に12枚以上のシャツを販売しました。 Vancl は、以前の PPG ビジネス モデルを模倣し、広範なオンライン マーケティングを活用することで、急速に第 1 級および第 2 級都市のホワイトカラー労働者向けの家庭用衣料ブランドとなり、T シャツ、キャンバス シューズ、婦人服などの他のカテゴリにも製品ラインを拡大しました。当時、陳念は依然として人気のあるファストファッションブランドを作るという理想を抱いていました。

実際、この理想は常に存在してきました。学者一家に生まれ、編集者として働いてきた陳念さんは、さまざまな商品に対して非常にこだわりのある好みを持っています。 2000年に、彼は雷軍、王書同とともにJoyo.comを設立し、オンラインで販売される主な商品は書籍でした。まったく異なる製品ラインナップを持つ古いライバルDangdang.comとは異なり、陳念氏は常に少数だがより良い製品を提供することにこだわってきた。彼は良書とベストセラーを発掘することにこだわった。Dangdang.comの書籍カテゴリーのほんの一部を扱っているだけで、陳念氏はDangdang.comと肩を並べることができた。 2004年8月にJoyo.comがAmazonに7,500万ドルで売却されてから6か月後、陳念氏は辞職し、素晴らしい人生を送った。当時、彼は服飾ブランドにはまっていて、買い物中に気に入った高級ブランドを見つけると、迷わずその場で買っていたそうです。短期間の起業の失敗の後、陳念は結婚し、2 番目のビジネスを立ち上げました。「Vancl」という名前は、フランス語を話す妻が考えたと言われています。

Vancl はすぐに軌道に乗り、売上は毎年倍増しました。 2010年までに売上高は20億人民元に達した。当時、陳念のVanclは絶頂期にあったが、雷軍のXiaomiはまだ無名だった。

2010年末、陳念氏はすでにビジネスが急成長する見通しに圧倒されていました。 2011年の計画を立てる際、彼と彼の経営陣はすでに非常に「保守的に」60億元、つまり200%の増加という数字を算出していた。 2011年3月、ロイター通信とのインタビューで、同氏はその数字を100億元に「修正」した。

「実は、陳さんは比較的順風満帆な生活を送っており、景気循環の浮き沈みを経験していなかったため、リスクや事業規模について深い理解を持っていませんでした。」 元Vancl幹部は、「当時は、何でも売れると思っていました」と感慨深げに語った。シャツやTシャツだけでは、あるいは衣類だけでは、この目標を達成できないことは明らかだったため、100億元から逆算して、Vanclは狂気じみた拡張を開始しました。 1980年代に生まれた数人の若者が、新しい製品ラインを立ち上げることができました。 最盛期には、Vanclは30を超える製品ラインを持ち、衣類だけでなく、家電、デジタル製品、デパート、モップまでありました。製品ラインを立ち上げることで売上を5,000万元増やすことができるのだから、なぜそうしないのでしょうか?

当時の資本市場も火に油を注ぎ、電子商取引株に非常に高い評価を与えました。さらに、この評価は、業界のほとんどの企業のように株価収益率ではなく、株価売上高比率に基づいて計算されています。これは、企業が利益を上げているかどうかは関係なく、規模を拡大できればより高い評価を得られることを意味します。

Vanclは、新製品ラインを立ち上げ、Fundaなどの物流会社を設立する一方で、狂ったように稼働する機械のように絶えず人材を採用し、最盛期には1万2000人の規模に達しました。この時の陳念は明るくて話し上手で、目は高く上がっていた。彼はアパレルブランドを作るという当初の意図を忘れ、大規模な電子商取引プラットフォームを構築することに熱中していた。陳氏が2007年にVanclを設立したとき、彼の目標は2010年に2億～3億元の売上高を達成することでした。彼はこの目標を楽々と達成し、2011年4月に2015年の売上高を1500億元に設定しました。

これは陳念にとって最初の大きなスイングであり、その結果は深刻なものでした。 2012年、電子商取引業界と衣料品業界はともに厳しい冬を迎えた。ヴァンクルがこれほど大量の在庫を抱えていることを彼が知ったのはその時が初めてだった。 2012年4月以来、陳念は在庫問題に粘り強く取り組んできました。年末には在庫処分まで行い、陳念自ら倉庫に出向いて手伝いをしました。

正気を取り戻した陳念は、自身のブランドを復活させることを決意した。彼はヴァンケルを率いて必死に製品ラインを削減し、多くの家電製品、デジタル製品、百貨店、その他衣料とは全く関係のない製品ラインを削減した。陳念は同年、組織体制を再編し、製品企画を担当する2大事業部を12の製品中心の事業部と製品ラインに分割し、製品企画、開発からマーケティングまですべての機能を担わせた。事業部の評価指標も従来の売上高から、売上高、粗利益率、完売率、在庫回転率などの指標に変更した。その中でも、粗利益率に高い比重を置き、各事業部に製品品質の向上と製品価格の引き上げを強いた。 この影響を受けて、第一事業部が2011年秋に発売したレトロスニーカーが大人気だった後、2012年秋に発売された新型レトロスニーカーは値上げされました。また、第五事業部のシャツは以前は低価格で販売されていましたが、ディテールやアクセサリーを追加した後、価格も値上げされました。

「我々は確かに準備ができています。結局のところ、昨年は長い間苦労してきました。しかし、鍵は依然として資本市場の状況にかかっています。」陳念氏は2012年10月に、「私が今最も懸念しているのは利益です。Vanclは今年第4四半期に利益を上げることができます。今年は年間を通じて利益を上げることはできませんが、来年はこの方向に向かって努力します。」と語った。

しかし、2013年上半期、中国株は依然として冷え込み、陳念氏の自信に大きな打撃を与え、ブランド化の道に疑問を抱かせた。 2012年にブランド衣料品メーカーを訪問した後、彼は確かに、デザインと製品力の両面で、Vanclとこれらの国内ブランドの間には依然として大きな差があると感じました。

2013年3月に李寧の在庫消化を成功させた後、陳念は2012年末にブランド構築の考えを脇に置き、ブランド構築の旅を始めました。まず、李寧や他の伝統的なアパレル企業の在庫消化を支援するために、Vipshopから特別な販売プラットフォームを構築することを学び、3つの事業部門を統合してプラットフォーム事業に集中し、Vanclウェブサイト上の多くの良い場所を他のアパレルブランドに提供しました。しかし、この迷いは取締役会によってすぐに止められました。 2013年6月中旬のある日、雷軍は陳念に酒を飲もうと誘った。二人が半分酔ったとき、雷軍は突然こう言った。「僕たちはまだ兄弟なのか？兄弟なら、はっきりさせておくべきだ。ヴァンクルの製品は良くないし、ヴァンクルの製品に対する態度も良くない！」この言葉は陳念を非常に刺激し、その夜、雷軍よりも酒量が多かった陳念は先に酔っ払ってしまった。

当時、陳念はVanclの第7回資金調達で忙しく、投資家から厳しい質問を受けていました。そのため、彼は雷軍と7、8回、毎回7、8時間話し合いました。この心のこもったコミュニケーションは陳念に大きな衝撃を与え、小米の成功には偶然の中に多くの必然が含まれていることを悟らせました。 2013年9月、彼はついにブランドに復帰することを決意した。しかし、今回、陳念は大幅な会社合理化も行いました。万克は地価の高い北京市南二環路内の永貴センターから南五環路外の宜荘に移転し、従業員数も2,000人超から半分以下に削減しました。製品カテゴリーとスタイルの大幅な削減により、多くの部門が完全に廃止されました。

良質の白いシャツを作れば失った顧客を取り戻すことはできるかもしれないが、失ったブランドを再構築するのは決して容易ではない。

製品の痛み

ブランドは十分に優れた製品によって支えられる必要があります。長年の学習対象であるユニクロを例に挙げると、創業当初のユニクロも日本では低品質で低価格の衣料品ブランドでした。 2004年9月1日、ユニクロが毎年恒例の「事業戦略説明会」を開催した際、ユニクロ創業者の柳井正氏が登壇し、「これまでのユニクロは『わりといい服』を作ってきたが、これからは『絶対にいい服』を作ることに注力していく。誰もが認める、世界最高水準の服を作り、世界に発信していく」と高らかに宣言した。

ユニクロは四半期ごとに500点以下の新商品を発売しますが、どれも高品質な商品です。これは、ユニクロと日本最大の合成繊維メーカーである東レとの非常に密接な協力関係によるところが大きいです。 2003年には、カチオン系の染色しやすい異形断面ポリエステルと中空紡糸を採用した保温インナー「ヒートテック」を両者で共同開発し、以来ベストセラー商品となっている。しかし、この製品の開発には両者とも9年かかりました。さらに、両者はAIR TECH、ドライTシャツ、ブラトップ、ウルトラライトダウンなど、消費者から広く求められている多くのハイテク衣料品を共同開発しました。

陳念氏も協力を期待して東レ株式会社を訪問し、この訪問に深く感銘を受けた。東レ社のドアを開けてすぐに、彼は服を見せられると思ったが、その代わりに非常にユニークな自転車を目にした。困惑しながら手で重さを量ってみると、自転車はiPadよりも軽いことがわかりました。次に、紙よりもさらに軽いテニスラケットを見つけました。 「ユニクロの核となる競争力が何なのか、今や分かった」と彼は言う。ヨーロッパ、アメリカ、日本の衣料品メーカーの原材料研究は、中国の同業他社とは比べものにならないほど進んでおり、それが彼らの製品を中国の同業他社よりはるかに優れたものにしていることも分かった。

過去数年間、陳念氏はVanclブランドの構築に注力し、資金調達のための投資家探しに忙しく、相対的に製品にはあまり注意を払っていなかった。ヴァンケルの服を実際に試着して体験するのは久しぶりだ。

消費者は、Vanclの製品にどんどん問題があることに気づいた。ある人はベストを買ったが、洗濯したら大柄なヤオ・ミンでも着られるほど大きくなってしまった。またある人はVanclのキャンバスシューズを買ったが、数回履いただけでアッパーとソールが剥がれてしまった...。そして純粋なインターネットブランドとして、悪い口コミが広がるスピードは異常に速かった。徐々に、Vancl製品に対する消費者の認識は、理想と余裕のある芸術家の若者から、お金のない純粋な敗者へと変化し、Vanclの古いユーザーの多くがVanclから離れていく原因にもなりました。

2012年、正気を取り戻した陳念氏は、アンタ、セミール、ジョモウなど国内の有名アパレルブランドを1か月間訪問した。「品質重視やサプライチェーンの統合など、伝統的なブランドメーカーから学べることはたくさんある。彼らの長所を学び、自分たちの弱点を補うべきだ」

安踏集団の丁志中会長は彼に警鐘を鳴らした。当時、陳念のオフィスで、安踏の幹部が丁志中に対してヴァンクルのブランドマーケティングがいかに優れているかを説明していたとき、丁志中は突然「ヴァンクルは製品を販売しているのではないですか」と尋ねました。2012年、陳念はこれに深く感動しました。「彼の言うことはまったく正しいと思います。私たちのブランドの核心は依然として製品です。高品質の製品と優れたサービスがブランドの核心です。これらがなければ、ブランドは無意味です。」

伝統的な衣料品ブランドとの接触を通じて、陳念氏は徐々にVanclの製品性能が大きく異なることを発見しました。

まずは服のデザインについてお話しましょう。

安踏、李寧、楊娜など、これらの中国のアパレル企業はいずれも大規模なデザインチームを抱えており、コンセプトの導入から製品の実現まで、多くの革新的なアイデアを持っています。例えば、李寧がその年に発売した衝撃吸収機能を備えたジョギングシューズ「李寧弓」には、多くの優れたデザインがあります。しかし、VANCLのデザイン力は非常に弱い。キャンバスシューズのデザインチームが確立されている以外は、他の衣料品カテゴリーは基本的にバイヤーがパートナーから既製品を購入することに依存している。キャンバスシューズであっても、Vanclではアッパーのパターン設計など基本的なデザインしかできず、全く新しい靴型をデザインすることは不可能です。

「大手衣料品ブランドはいずれも独自のパターンをデザインし、作成しており、専用のパターンルームも持っている」と衣料品電子商取引の専門家、ディ・ティエチェン氏は明らかにした。ヴァンセルはかつて自社のパターンルームを持たず、昨年6月に急遽、服のデザインから量産までに必要なインフラを構築したという。デザイン力が不足しているため、製品の観点から見ると、Vanclの衣料品は特別な特徴がなく、同じく衣料品の電子商取引会社としてスタートしたLieboやHandu Yisheなどの「Taobaoブランド」よりも劣っています。

陳念氏を取り巻く幹部のほとんどはJoyo.comや他のインターネット企業から採用されており、伝統的な服装業界からの人材は非常に少ない。これもVanclが服装の全プロセスを十分に管理できない原因となっている。

Vanclはデザインを一切持たず、服飾トレンドにあまり詳しくないバイヤーに商品を決めてもらっています。次のステップは商品を大量生産することですが、OEMメーカーに対するコントロールは非常に弱いです。 「彼らのスタッフは到着すると、生産に問題がないか肉眼で確認しただけで、衣服の素材や専門的なテストについては何も知らなかった」と、VanclのOEMメーカーの上級幹部は明かした。ヴァンクルは、服装製造業チェーンが集中している珠江デルタと長江デルタに専用の購買部を設けておらず、購買と生産管理の人員の多くは北京に拠点を置いており、量産が始まる直前に工場に飛んでちょっと見に行くだけだ。このような製品に品質問題がないとしたら不思議だ。

「ヴァンクルには品質検査のプロセスがあるが、製品の品質はまだ制御されていない。理由はさまざまだ。一つは、インターネット業界の人がアパレル業界の人とうまく融合しておらず、アパレル業界の人が統合されたことがないことだ。インターネットの人が本当に服を理解して作るには学習コストがかかる。長い間、インターネットの人がコントロールしてきた。彼らが一生懸命働いていないのではなく、時間がかかるのだ。また、会社は一日中販売と売り上げばかり考えているので、形が崩れるのは避けられない。さらに、今年に入ってから、誰も本当に服の品質を高圧線と見なしていない」と、すでに同社を去ったヴァンクルの幹部は考えている。

「電子商取引は、トラフィックと投稿に頼るインターネット企業ほど単純ではありません。ビジネスそのものに立ち返る必要があり、そのためにはサプライチェーン、販売、消費者行動を十分に管理する必要がありますが、多くの電子商取引企業はこれをできていません。」タオバオモールの第一副社長で、Dangdang.comの元COOである黄若氏は、長年伝統的な小売業界で働いてきました。彼は、一部の電子商取引企業が基本的なビジネスルールを十分に尊重していないことを深く感じています。

これらの伝統的な衣料品会社は製品の品​​質を非常に重視しています。ユニクロを例に挙げてみましょう。ユニクロは上海と深センに「生産管理事務所」を設置し、100人以上の従業員を現地に常駐させ、提携工場を頻繁に訪問して製品の品質や納期を監視しています。また、ユニクロは日本から「熟練職人部隊」と呼ばれる30人以上の技術者を派遣した。彼らは染色、紡績、製織、縫製、工場管理などの分野で30～45年の経験を持ち、週に数回、提携工場に指導に行っている。製造のほとんどをOEM工場に外注している国内アパレルメーカーのアンタ社でさえ、依然として完全な検査設備を備えた工場を保持しており、自社工場の製品とOEM工場の製品を定期的に比較して、OEM工場に製品品質のさらなる向上を促している。

おそらく、陳念氏がVanclの製品の問題点に気づくまでには長い時間がかかるだろう。過去にはJoyo.comなどのeコマース企業で働いた経験はあったものの、当時販売していたのは書籍など品質にほとんど差がない定番商品で、衣料品などの商品に対する理解にはまだまだ大きなギャップがあった。

気質の混乱

不可解なのは、伝統的な服装業界の幹部がVanclに残らなかっただけでなく、陳念氏とともに事業を始めたベテラン幹部の一部までが退社を選んだことだ。

2011年後半から、CFOの朱継文氏、マーケティング担当副社長の楊芳氏、広報担当副社長の呉盛氏など、上級幹部が次々と退社した。 2013年4月には、マーケティング担当の上級副社長である王春環氏も辞任を発表した。彼は陳念氏とともにこの事業を立ち上げた11人のうちの1人だった。王春煥氏は当初、ヴァンクルのマーケティング部門を担当していたが、後に疎外された。2011年8月に楊芳氏が退職した後、再びマーケティングを担当した。 2012年11月に「中国企業家」の記者と会った際、彼は慎重かつ長い時間をかけて一つのことを説明した。それは、当時話題となった「ファンケル」は彼の功績でもなければ、元副社長の徐小慧、楊芳、呉勝の功績だけでもなく、まず陳念に帰せられるべきだということだ。

Vanclの経営陣にスターがいるとすれば、最も輝くスターは間違いなくChen Nian氏だろう。元幹部は、陳念氏は常に自分を超える可能性のある人物に対して非常に警戒しており、これは彼の過去の人生経験と関係があるかもしれないと語った。

陳念は実は彼のペンネームであり、本名は王維です。 1969年4月、陳念は山西省文西県雪店鎮豊楽村に生まれた。当時、彼の父親はまだ武漢で知的再教育を受けており、北京のエリート家庭出身の母親は彼を出産して25日後に家を出て行った。彼が北京で母親に再会したのは19歳の時だった。彼は山西省で祖母に育てられて育った。

おそらく幼少期の経験から、陳念は非常に敏感になり、その後のジャーナリスト、編集者、作家としての長年の経験により、彼の敏感な気質はさらに増幅されました。ヴァンケル創業後、彼は上級役員の忠誠心を非常に重視したが、彼らにあまり多くの株式を与えることには消極的だった。もちろん、もうひとつの理由は、ヴァンクル氏がすでに複数回の資金調達を行っており、自身の株式が大幅に希薄化されていることだ。

多くの元ヴァンクル幹部は、陳念氏の周りには小さな仲間がいて、陳念氏はその仲間の人々をとても信頼し、注目の的になる感覚を楽しんでいたと認めている。もちろん、この小さなサークルに入らなければ、たとえ副社長や上級副社長になったとしても、意思決定の力はあまり感じられないでしょう。

呉勝との確執も陳念の性格を反映しているのかもしれない。ヴァンクルが設立されて間もなく、呉勝は南京から単身北京に来て同社に入社した。彼は当初、Vanclの広報を担当し、その後、V+プラットフォーム事業も管理しました。彼は明晰な頭脳、豊富な知識、雄弁な話し方により、陳念から高く評価され、数年のうちに副社長に昇進した。

しかし、その後彼らの関係は冷え込んでいった。この変更に関しては、多くの元顧客も困惑しています。 「陳念と呉勝の間には個人的な恨みがあったのだろうか？ 具体的な状況はよく分からない。文人として、他の文人が自分より優れていることを心の底から望んでいなかったのかもしれない」と、ヴァンクルの元幹部は回想する。

2011年11月、呉勝氏は辞任し、すぐにJD.comの上級副社長に就任した。JD.comは以前から陳念氏があまり好まない会社であり、JD.comとVanclの間にはビジネス面での競争もあった。陳念は呉勝がJD.comに入社したというニュースを聞いたとき、かなり怒っていたようだと言われている。 2012年9月から、呉勝がJD.comの利益を損ない、「食品北京チェーン」を構築しているという内部告発がメディアで大々的に報道され、JD.comに入社してまだ1年も経っていない呉勝は辞任に追い込まれた。 2012年10月18日、Vancl創立5周年の謝恩会で、陳念はワイングラスを手に、呉勝がJD.comを辞任したことについて非常に誇らしげに語った。 JD.comの会長兼CEOである劉強東氏は、呉勝氏が辞任した後も何度も留任を求めた。その後、呉勝氏を顧問として雇用し、呉勝氏がいつでも復帰することを歓迎すると表明した。

ヴァンケルは成長が阻害された2012年の初めに総括会議を開催した。その会議で、陳念はすべての幹部に壇上でスピーチをし、全員の前で深く自己を振り返るよう要求した。現場の非常に重苦しい雰囲気のため、女性役員の中には泣きそうになる人もいた。しかし、この会議で、陳念氏は自分の軽率な行動で犯した過ちをあっさり無視した。

陳念さんは雷軍さんと長年一緒に働いており、仲の良い友人です。二人とも『毛沢東選集』を読むのが好きですが、他の面では大きく異なります。キングソフトとヴァンクルで働いていた従業員は、この2人のリーダーについて次のように語った。「私は一時期、雷軍社長に従い、また長年、陳念社長に従いました。陳社長には人文科学の素養があり、雷社長には科学技術の素養があります。しかし、雷社長は人文科学と科学技術の岐路に立っていますが、陳社長はそこを越えられていません。」ヴァンクルで長年懸命に働いた後、彼はついに退職を選んだ。

陳念にとって、今の「山の中の盗賊を倒す」こと、つまりヴァンクルの業務調整をできるだけ早く完了することはすでに容易ではなく、「心の中の盗賊を倒す」ことはおそらくさらに困難だろう。ここ数年、彼は毎年深く反省し、そしてまた間違いを犯してきました。今回は、彼に残されたチャンスと時間はほとんどありません。彼はまだ万科を泥沼から引きずり出すことができるでしょうか?

著者: ジ・ヨンチン

原題：先頭に立っていたが翼を失ったヴァンクル：過去の3つの過ちを振り返る

キーワード: ヴァンクル、チェンニアン