ステーションBに騙されないでください

Bilibili（以下、「 Bステーション」と略す）は、過去6か月間で最も注目を集めたインターネット企業の1つです。同社はいくつかの最も重要な時点で教科書レベルのマーケティングパフォーマンスを発揮し、世間の注目を集め続けています。

これらすべてを脇に置いて、純粋に商業的な観点から、ビリビリは依然として繰り返し議論され、注目される価値があるのでしょうか? Huxiu Pro の意見では、次の理由により、答えは「はい」です。

1. ビリビリ会長の陳睿氏は、成長率が十分速くなく、ユーザー規模にはまだ成長の余地があるかもしれないと発言したことがある。ビリビリのMAU（月間アクティブユーザー数）は2019年第2四半期に初めて1億人を突破し、第1四半期には1億7000万人に増加し、成長率は70％となった。現在のビリビリは、2017年の快手や、2018年5月から2019年5月までのDouyinに少し似ています。3つの共通点は、円環を破った後に急成長を遂げたことです。ただし、円環を破った時点では、ビリビリの方がユーザーベースが大きかったです。初めて圏外となった快手と抖音のMAUはそれぞれ6,000万人（2016年6月）、7,000万人（2018年3月）だった。

2. Bilibiliは現在、中国最大のコミュニティベースのビデオアプリケーションです。同じリーグではないステーション A を除いて、ステーション B には現在この分野で同様の競合相手はいません。従来の縦型グラフィックとテキストのコミュニティ製品と比較すると、Bilibiliはコミュニティの雰囲気、ユーザーの成長、商業化のバランスをよりうまく取っています（Baidu Tiebaを除き、Douban、Zhihu、Hupu、TianyaのMAUはすべて数百万から数千万です）。

3. Bilibili、Douyin、Kuaishou に代表される新しいトラフィック プラットフォームは、ビデオをコンテンツ キャリアとして、コンテンツの背後にある個人や組織の制作方法さえも再形成し、フロント エンドで再接続しています。動画が単なる娯楽商品からインフラ商品へと移行した典型的な例として、中国政法大学の羅翔教授がビリビリで人気を博したことが挙げられます。 Luo Xiang の講義は従来の講義と変わりませんが、コンテンツの背後にある配信ロジックとインタラクション パスは変化しています (下の図を参照)。

4. 若者を獲得するものは世界を勝ち取る。Bilibiliは中国で最も若いユーザーの純度が高いプラットフォームの1つかもしれません。 2年前、ビリビリのプロダクトマネージャーである金都江氏は、「新規ユーザー数と年齢の変化」に関するトレンドグラフを共有しました（下図参照）。ビリビリのユーザー数の増加は、登録ユーザーの低年齢化の傾向に基づいていることがわかります。

これは、ユーザー数の増加が平均年齢の上昇につながる他のプラットフォームの傾向（2017年にはDouyinユーザーの85％が24歳未満でしたが、現在は40％未満）とは正反対であり、Bilibiliが若いユーザーにとって自然な魅力を持っていることを示しています。この傾向は、ビリビリユーザー数の急増により曲線の終盤で衰退しましたが、今年2月のQUEST MOBILEによるビリビリ生放送ユーザーの年齢統計によると、ビリビリ生放送ユーザーのうち24歳以下のユーザーの割合は依然として80%を占めており、快手やDouyinよりも大幅に高い数値となっています。

では、長期的に見れば、活力に満ち、時と場所と人が揃ったビリビリは、最終的にどのような状態に進化するのでしょうか。

中期的に、Douyin、Kuaishou、Xigua、「Youku、iQiyi、Tencent Video」陣営、さらにはYoutubeと比較して、Bilibiliの核心的な競争力は何ですか？

短期的には、ユーザーベースが拡大しているビリビリは、本当に外部の世界が言うように二次元というレッテルをはがしているのだろうか？

これらの問題を明らかにする前に、まずは Bilibili がなぜ利益を上げていないのかというところから始めなければなりません。

#この記事は、ビリビリの製品とビジネスモデルの分析の第1部（8,000語）で、合計約15,000語です。2019年6月4日にHuxiu Pro Membership-Deep Case Studiesで公開されました。今すぐHuxiu Pro Membershipに参加して、ショートビデオアプリケーションに関連するケーススタディをさらにアンロックしてください。#

Bilibiliの損失とYouku、iQiyi、Tencent Videoの損失は別のものです。

Bilibiliは他の長時間動画プラットフォームと同様に損失を出しており、世界中の誰もがそれを知っています。しかし、ビリビリの損失と長編動画プラットフォームの損失は明らかに別物である。以下では、「優酷、愛奇芸、騰訊動画」の中で月間アクティブユーザー数が最も多い愛奇芸（5億5千万人）を例に、今年第1四半期の両者の収支の類似点と相違点を比較しながら、その理由を説明する。

コスト構造の面では、iQiyiの第1四半期の収益コストは79億元で、そのうちコンテンツコスト（各種映画、テレビドラマ、バラエティ番組の購入）は59億元で、総コストの75％を占めました。

収益構造から見ると、iQiyiの第1四半期の収益は76億元で、そのうち会員サービス収益は46億元で、総収益の60％を占めました。 15億元のオンライン広告収入はiQiyiの2番目に大きな収入源であり、総収入の20％を占めている。

コスト構造と収益構造を簡単に分析すると、iQiyi のコンテンツ総コスト 59 億元のうち 77% はユーザーへの課金 (会員サービス事業 46 億元) で相殺でき、残りの 23% はオンライン広告収入 15 億元 (実際にはコンテンツコストの 25% を占める) で補うことができることがわかります。

iQiyiはユーザーからコンテンツを購入するコストを早く回収することに「非常に熱心」であるようだ。これは理解しにくいことではありません。結局のところ、コンテンツの購入は iQiyi がユーザーを引き付ける最初の手段ですが、この支出は膨大であり、他の収益化方法 (コンテンツの配信など) で補うことはほとんどできません。したがって、iQiyi にとって、コンテンツの購入は成長の主な手段であると同時に、利益の主な手段でもあります。

このモデル セットによって、その後の製品設計とユーザー エクスペリエンスが決まります。 iQiyi 側では、ゴールド VIP メンバーシップ、FUN メンバーシップ、スター ダイヤモンド VIP など、さまざまなメンバーシップ タイトルを継続的に開始し、ユーザーが新しいコンテンツのロックを解除するために料金を支払うように誘導する必要があります。 iQiyi は、ユーザーがこの権利を購入することを条件に、どのタイプのユーザーが広告による嫌がらせを受けない権利を持つかを決定します。しかし、ユーザーにとっては、お金を払ってもすべてのコンテンツのロックを解除できなかったり、至る所で広告が表示されたりすることが、イライラのきっかけになるかもしれません。

BilibiliとiQiyiの違いは、Bilibiliの収益構造とコスト構造がまったく一致していないことです。同社はユーザーを引き付けるためにコンテンツに多額の投資をしていますが、ユーザーがそれに対して料金を支払うことを期待していません。

まずコスト構造を見てみましょう。ビリビリは第1四半期にクリエイターとの収益分配に8億8000万人民元を費やし、この支出は総収益コスト17億人民元の52％を占めました。また、マーケティング費用6億元はコストの2番目に大きな部分であり、全体の35％を占めています。

しかし、収益構造から見ると、ビリビリの第1四半期の収益23億元は主にモバイルゲーム収益11.5億元とライブ放送および付加価値事業収益7.9億元の2つの部分で構成されており、それぞれ50%と34%を占めています。

いわゆる「クリエイター収入分配」とは、2018年1月に正式発表された「クリエイター奨励プラン」のことを指す。1,000人以上のファン、または累計再生回数10万回以上の動画クリエイター（UPホスト）はプランに参加でき、動画再生回数に応じて収入を得ることができる（1K再生≒3元）。 UPホストは、ビリビリがユーザーを引き付け、維持する上で中心的なリソースです。このグループに補助金を出すことは、マーケティング費用を増やすことと同じ意図があり、ビリビリのユーザー数の増加を確実にすることになります。

ユーザーから収益を得る方法に関して、ビリビリのアプローチは、モバイルゲーム、ライブ放送の報酬、プレミアムメンバーシップ、または「課金プラン」（UPホストへの報酬）のいずれであっても、すべてユーザーの自発的な行動である選択肢をユーザーに与えることです。モバイルゲームをダウンロードする必要はなく、ダウンロード後に料金を支払う必要もありません。生放送の報酬や課金報酬についてはあまり言う必要はなく、すべて個人の希望次第です。VIPメンバーシップ（Bilibiliユーザー有料サービス）機能はまったく「役に立たない」です。Bilibiliのコンテンツの80％はUGC / PUGCで構成されているため、非会員ユーザーのユーザーエクスペリエンスは基本的に影響を受けません（集中砲火やコメントを投稿しない場合は、アカウントを登録する必要すらありません）。

Bilibili のビジネス モデルは漏斗型で、非常に広い輸入ポートがユーザーの増加を担い、非常に狭い輸出ポートが利益のために使用されます。輸入ポートと輸出ポート間のスループットの大きなギャップにより、Bilibili はユーザー エクスペリエンスを損なうことなく、ディープ/コア ユーザーの支払いニーズをゆっくりと満たすことができます。

このモデルが製品設計に与える影響は明らかです。例えば、2017年にBilibiliはホームページに推奨機能を導入し、徐々に推奨ページを最も重要な位置に配置しました。動画推奨メカニズムは、ユーザーのアクティブ時間と成長に直接役立ち、これが輸入ポイントに相当します。一方、パッチ広告と比較して、情報フロー広告がユーザーエクスペリエンスに与えるダメージを最小限に抑えることができ、これが輸出ポイントです。 Bilibili の広告収入は、ファネル モデルに準拠した全体の収益構造のわずか 10% を占めています。

対照的に、iQiyiが率いる「Youku、iQiyi、Tencent Video」陣営は、入口と出口の規模が基本的に同じ、ほぼパイプラインのようなビジネスモデルを採用している。ユーザーがサービスを購入するというよりは、コンテンツを直接購入していると言った方が正確です。iQiyi や他の企業はプレーヤーのみを提供しています。ユーザーの購入期待がプレーヤーではなくコンテンツに主にある場合、プレーヤーによって挿入される広告がユーザーに嫌悪感を与えることはほぼ避けられません。

金儲けへの渇望という点では、iQiyi や他の企業は Bilibili よりも明らかに渇望が強い。なぜなら、彼らには選択の余地がないからだ。それどころか、ほとんどのインターネット企業と同様に、Bilibili はまずユーザーを引き付ける製品を構築し、その後ゆっくりと収益を上げる方法を考えることができます。

実際、Bilibiliはまさにそれを実行しました。 2018年の上場を境に、2018年以前は、ビリビリは製品機能と業務レイアウトの改善に注力していました。2016年にホームページで生放送機能が開始されて以来（以前の生放送ではありません）、ビリビリの製品フレームワークは基本的に形成されました。この時、ビリビリの戦略は徐々にユーザー数の増加へとシフトし、ビリビリの経営陣は電話会議で何度もこの点を強調した。ウォール街にとって、急速な収益性よりも質の高いユーザー数の増加の方が重要であり、だからこそビリビリは数百億ドルの時価総額を誇るのだ（6月4日現在、MAU5億5000万人で収益を上げているWeiboの時価総額は、MAU5億5000万人のiQiyiの時価総額を上回っている）。

「第2の次元」がステーションBのコア競争力となる

過去1年間、ビリビリのユーザー基盤が急速に拡大したことから、ビリビリはニッチ（二次元）というレッテルをはがし、若者向けの総合エンターテインメントコミュニティになりつつあるという見方が広まり、ビリビリ幹部が公の場で同様の見解を表明したことで、外部の人々にこの印象がさらに強まった。

この見解には利点もあるが、それは表面的なことにすぎません。もちろん、ビリビリの幹部がこう言ったのなら、社外に対して一貫した言い方をするのは、おそらく会社の規律から外れているのだろう。「若者のための総合エンターテインメントコミュニティ」「若者に最も人気のあるアプリ」「若者の文化の集いの場」…これらのコンセプトは、東方プロジェクトや女装、二次元の世界よりも、アメリカの投資家にとって常に説得力がある。一言で言えば、本当に時価総額管理を信じているなら、あなたは「騙される」ことになるでしょう。

そうは言っても、まずはこの見解の合理性について考えてみましょう。

1. Bilibiliユーザーの年齢は確かに非常に若く、競合他社と比較しても、年齢の優位性は依然として明らかです（詳細については、記事の冒頭にある関連データインデックスを参照してください。ここでは繰り返しません）。

2. ライフスタイル、総合エンターテインメント、ゲームはアニメコンテンツを上回り、ビリビリで最も再生回数が多いコンテンツのトップ3になりました。次の図は、ビリビリの財務報告における5つの既存コンテンツタイプの統計ですが、アニメコンテンツは再生回数で4位に留まっています。

実際、UPホスト@花儿不苦が2010年から2018年にかけてBilibiliに投稿したすべての人気ゲーム動画コレクションの変化の統計からも同じ問題が見つかります。つまり、次の図に示すように、アニメタイプのゲーム動画コンテンツの総量は、もはや競争力のあるゲーム動画コンテンツの総量ほど多くありません。

（注：東方プロジェクトとは、二次元文化を多く含んだ同人ゲーム群の総称です）

3. Bilibiliは過去1年にわたって、ユーザー登録の閾値を大幅に引き下げ、今年（一定の閾値あり）に新たなユーザー獲得機能を開始しました。これにより、ビリビリの主な成長目標はもはや二次元文化の観客を引き付けることではなくなったと外部は信じるようになる。

まとめると、ビリビリはニッチな文化を破壊し、大衆文化を受け入れているという印象を外界は抱いている。しかし、胡秀プロが指摘したように、この感覚は幻想です。最も明白で、最も見落とされやすい点は、二次元文化が今日ではまったくニッチな文化ではなく、徹底した大衆文化であるということです。

まずは二次元文化の大衆基盤がどれだけ大きいかを見てみましょう。Gamma Dataが発表した「2018年二次元モバイルゲーム市場レポート」によると、国内の汎二次元ユーザー数は2億9000万人に達し、コアユーザー数は1億人に達しています。実は、これはHuxiu Proが発見した2D人口の推定に関する、まだ比較的控えめな報告です。汎2Dユーザー数が3億人を超え、4億人に近いことを示唆する報告は間違いなく1つではありません。二次元文化が大衆文化に浸透する現象は、何年も前から続いています。周りを見渡せば、オンライン上のジョーク、言語交換、行動パターン、さらにはニュースの見出しまで、二次元文化から生まれたものがいくつあるでしょうか。

（女優の徐嬌はACG文化のベテランファン。画像提供：Visual China）

このようなグループはどの程度の市場容量をサポートするのでしょうか? Zhiyan Consultingの「2017年中国二次元産業市場詳細研究および投資見通し分析レポート」の判断によると、中国国内の二次元市場規模は2016年に1000億元を超え、2017年に達成される予定の5000億元の大台に向かって突進していると考えられています。人々は通常、「1兆ドル規模」を使って、あるトラックが「ホットスポット」と呼ばれるほど大きいかどうかを判断します。明らかに、2次元市場はこのレベルのホットスポットの潜在的な代替手段です。

どの調査レポートでも、ACG市場はゲームやアニメーションと関連性の高い産業であると指摘されています。上記のレポートでは、 ACG市場の70％以上がアニメーション（54.9％）とゲーム（16.2％）で構成されていると考えています。

ちょっと待ってください、上記のビリビリの収益構造の分析を覚えていますか?モバイルゲーム、ライブストリーミング、付加価値サービス（主にプレミアムメンバーシップ）は、ビリビリにとって最も重要な収入源です。タイムラインが延長されれば、答えはより明らかになるでしょう。

（出典：国勝証券）

ビリビリが収益の源泉としているゲームは、代理開発か自社開発かを問わず、すべて二次元テーマであり、ビリビリの付加価値サービスは主にプレミアム会員と会員購入事業から構成されています。プレミアム会員を購入しないと視聴できないコンテンツの中でも、各種アニメシリーズの地位はこれまで揺るぎないものでした。会員購入の主な商品は基本的に2Dフィギュアと周辺機器ですが、生放送に関しては以下の画像を見ていただければわかると思います。

(ビリビリライブページ+アンカーの衣装は2次元スタイルです。注：大航海、艦長、提督の称号は「三大ACGゲーム」の一つ「艦隊これくしょん」から来ています)

そうです、二次元コアは、Tik Tok、Kuaishou、Youku、iQiyi、Tencent Video、Huya、Douyuと比較して、Bilibiliの最大の差別化セールスポイントです。同様に、Bilibiliは中国で2次元ユーザーの純度が最も高い動画アプリでもあります。ビリビリの経営陣もこのことを知らないはずはない。ビリビリの生命と財産を賭けて、非二次元コンテンツ分野で前述の競合企業と戦争をすれば、おそらく生死をかけた戦いになるだろう。

Bilibiliの漏斗型成長モデルは、外部の世界が考えているような、差別化された優位性を放棄して、総合エンターテインメントコンテンツを開発し、若いユーザーを引き付けるものではありません。 Bilibiliの本当の考えは、若いユーザーを引き付け、その後、若いユーザーから2次元ユーザーへの変換を徐々に完了することです。

この記事の著者のように、ビリビリでアニメを一度も見たことがないとしても、おすすめ欄にアニメコンテンツのおすすめが時々表示されます（下図参照）。これは、ユーザーコンバージョンの典型的なアイデアの1つです。

「ライブストリーミングと付加価値サービス」はビリビリの収益の目玉の一つだが、ライブストリーミングは二次元ユーザーにとってあまり必要な機能ではないことを指摘しておく必要がある。ライブストリーミングの戦略的意義は、ユーザーの定着率を向上させることにあります。ライブストリーミングと一般的なエンターテイメント動画コンテンツの組み合わせは、Bilibili の現在のファネル成長モデルのエントリーポイント + フィルタリング部分の重要な要素です。これらは、Bilibili のコアユーザーグループにサービスを提供するのではなく、全体的なユーザーの増加とユーザーの定着率に焦点を当て、Bilibili がユーザーを引き付け、維持するのに役立ちます。

では、この後、できるだけ早く新規ユーザーを変換した方が良いのでしょうか?答えは必ずしもそうではありません。 Bilibili はコミュニティ属性が非常に強いため、新しいユーザーがネイティブコミュニティ文化を浅く理解し、あまりにも急速に流入すると、新しいコアユーザーグループと古いコアユーザーグループの間で対立が生じることになります。歴史的経験からすると、このような矛盾はコミュニティベースの製品にとってほぼ致命的です。古いユーザーは「状況が変わった」と感じ、新しいユーザーは「尊重されていない」と感じ、最終的に全員が解散し、プラットフォームの長年の努力が無駄になります。

したがって、この観点から、ビリビリはユーザーベースを拡大すると同時に、新規ユーザーと既存ユーザーの重複を減らすよう努める必要がある（陳睿氏はこの点を指摘している）。また、新規ユーザーがコアユーザーに変換される頻度を適切にコントロールする必要がある。

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Bilibiliの最終形態は何ですか?

中期的には、二次元文化と二次元ユーザーがビリビリの中核競争力です。では、長期的に見れば、ビリビリはなぜこれほど多くの 2D ユーザーを必要とするのでしょうか?

これで、「ビリビリは最終的にXX社になる」という命題に戻ります。周知のように、ビリビリ会長で「睿帝」とも呼ばれる陳睿氏はかつて「ビリビリは何になりたいのか」という質問に対してある答えを出した。しかし、その答えは世間の評価（中国のYouTubeになること）と矛盾していたため、陳睿氏の答えはビリビリ経営陣がウォール街の投資家向けに描いた空想だとみなす人もいた。

陳睿は当時こう語った。

「ビリビリは最終的には文化ブランド企業になるだろう。ディズニーがもともと漫画や映画の会社だったのと同じように、結局は文化ブランド企業なのだ（出典：LatePost）」

ビリビリはさておき、まずは陳睿氏のディズニーに対する判断が正しいかどうか見てみましょう。ディズニーは、ウォルト・ディズニーとロイ・O・ディズニーの兄弟によって設立されました。設立5年目に、映画史上初の音声付きアニメーション映画『蒸気船ウィリー』を制作し、ミッキーマウスが主人公となりました。

ディズニーは設立当初は単なるアニメーション会社（またはスタジオ）だったと言えます。しかし今日、メディアやエンターテインメントの分野に詳しい投資家であれば、時価総額2,000億ドルのこの巨大企業が本質的にエンターテインメント企業であることを知っているはずです。ディズニーは、世界各地にいくつかのトップクラスの映画/アニメーション配給ブランドとディズニーテーマパークを所有しています。

エンターテインメント企業とアニメ・映画会社の違いは、エンターテインメント企業はアニメ・映画会社が保有するIPやコンテンツを所有しているだけでなく、それらのIPやコンテンツにお金を払う意思のある消費者も持っているという点です。 2018年、ディズニーは米国の興行収入の26%以上を占めました。基本的に、考えられるすべての興行収入の高い映画の背後にはディズニーがいます。人々は「ディズニープロデュース」をある作品の尺度として使うので、陳睿氏のディズニーを文化ブランド企業として理解することは信頼できる。

では、ビリビリは文化ブランド企業になれるのでしょうか?これは、ビリビリがディズニーになれるかどうかを問うているのではなく、ビリビリがディズニーのようなエンターテイメント企業に進化できるかどうかを問うていることに注意してください。

少なくとも、ビリビリのビジネスモデルに関するこれまでの分析では、ビリビリはエンターテインメント企業として必要な消費者グループを意識的に育成している。おそらく、陳睿が本当に儲けたい方法は、市場で人気のある IP を所有し、それらの IP をさまざまなコンテンツや製品に組み込み、最終的に消費者に販売することだ。

もちろん、このチェーンでは、Bilibili は現在、最後のリンクに消費者しかいません (そしてその数は十分ではありません)。このグループの中でも、B局独自のコンテンツやIPに惹かれる人はほとんどいません。

ビリビリの国内動画分野でのシェアが今後も拡大していくと仮定すると、ユーザー数で優位に立つビリビリが源流に進出し、文化ブランド企業へと進化する可能性はあるのだろうか。理論的には存在します。

ここで言及するのは、日本生まれの弾幕アニメサイトの元祖であるニコニコ（以下、Nステ）です。このサイトは2006年に開設されるとすぐに成功し、翌年にはネットワークデータトラフィックが日本全体の8.3%にまで増加した。

2010年から2014年にかけて、アニメ視聴者リソー​​スが豊富なNステーションは大繁栄し、日本の有名ゲーム会社任天堂をはじめ、さまざまな作品や番組の著作権大手がNステーションに集まり、協力と引き換えに資金を懐に入れようと競い合っていた。この光景は、日本のもう一つの電子機器大手、ソニーが最近ビリビリに投資したことを人々に思い出させる。

しかし残念ながら、N站は動画サイトが反撃して文化ブランドになるという完璧な例にはならず、2015年に50社以上の子会社を所有し、多数のゲームやアニメのIP著作権を保有し、日本のライトノベルの分野をほぼ独占している（驚異的なアニメ映画「君の名は。」はKADOKAWAが制作した）老舗エンターテインメントグループであるKADOKAWAに買収され、それ以来、N站はKADOKAWAのエコシステムの一部となった。

KADOKAWAの最新の財務報告（2018年第2四半期から第1四半期）によると、Nステーションはグループ全体の利益の34％を占めています。驚くべきことに、これらすべては、非常に貧弱なユーザーエクスペリエンスと、KADOKAWAがNステーションに長期にわたって注意を払っていなかったことに基づいています。それでも、N は日本国内のインターネット アプリケーション市場で依然として一定の地位を占めています (下図参照)。

（左：市場浸透率、右：ライブストリーミング浸透率）

Nステーションの買収は角川グループによるデジタル変革の試みだが、出版を主力事業とするこの伝統あるエンターテインメントの巨人には、デジタル変革を最後までやり遂げる決意が欠けている。角川のN站への投資額は、YouTubeやNetflixなどのストリーミング大手の投資額よりはるかに少ないだけでなく、時価総額が数百億ドルのビリビリとは比較にならない。

Nステーション自体に関しては、ユーザーエクスペリエンスへの配慮が欠けており、小さな利益で満足するという戦略計画のため、ユーザーの増加は常に2次元の人口に限定されていました。現在までNステーションで最も多く視聴されているコンテンツは、やはりアニメーションです。

Nステーションは10年以上運営しており、その半分以上の期間でアニメサイトは利益を上げてきました。しかし、N站の収益性は、その変革成功の証拠とは言えません。それどころか、このような「いい加減な」開発姿勢に頼って、日本で比較的良い市場シェアを獲得してしまったことは、さらに残念です。もしN站がB站やYouTubeのようにもっと野心的で、角川グループからもっと注目されていたら（独立して独自に開発するなど）、N站の物語が別の方向に進んでいたかどうかはわかりません。

全体的に見ると、Nステーションのストーリー前半は、Bステーションの転換の実現可能性を証明しており、つまり、視聴者リソー​​スを備えたアニメサイトは、コンテンツの上流で開発する意欲と能力を持っているということです。物語の後半で、角川のNステーションの扱いは、Bステーションに少なくとも次のような啓蒙をもたらすことができるだろう。

1. ユーザーエクスペリエンスと技術開発に常に注意を払います。実際、これは N 站 サービスを利用しているほぼ全員の最初の反応です。つまり、N 站のユーザー エクスペリエンスは非常に悪く (たとえば、非会員は画像品質の完全な低下を受け入れなければなりません)、N 站の技術力が弱いことが原因であることは明らかです。

2. IP、コンテンツ、視聴者の3者が完全に連携する必要がある。これは角川グループが犯した最も重大な過ちの一つであり、その中核である出版事業とNステーションとの連携が著しく欠如し、その結果Nステーションが角川グループ傘下のエンターテインメントコンテンツの担い手となっていったのである。 Bilibiliが文化ブランド企業になりたいのであれば、ユーザー側からコンテンツを逆カスタマイズするという原則を理解する必要があります。

3.小さくても裕福であることに満足してはいけません。ステーションNは、買収される前も後も、現状に満足するという姿勢を一貫して貫いてきました。長年にわたり、N站の主な収益源は広告（パッチ広告を含む）でした。もちろん、これは経営陣がユーザーエクスペリエンスに長期にわたって配慮を怠ってきたことに関係しています。しかし、最も重要なのは、Nステーションの親会社であるDuowan Guoには、ゲームを開発して強力なIPを作成するという決意が常に欠けていたことです。経営陣は、「ニコニコ超会議」や「ニコニコタウン会議」などのオフライン活動を通じてユーザーに付加価値サービスを提供することを好んでいるようです。この戦略は、ユーザーの定着率を向上させるための補助的な手段としては実行可能ですが、企業の戦略的方向性としては明らかに少々狭量です。

4. お金を稼ぐことを急がず、自分の快適ゾーンから抜け出す勇気を持ってください。 3番目のポイントと同様に、これはNステーションの経営陣が差別化された競争に満足しており、より大きく強くなることに興味がないと公に述べた後に業界から批判を受けたことを指します。

ビリビリがNステーションの教訓から学んだかどうかは分からないが、同社の現在の一連の慣行は明らかにNステーションの過ちを繰り返さないことを目的としている。例えば、ユーザーエクスペリエンスの維持に対する慎重さ、広告に対する恐怖感、そして前述したファネルモデルを通じてBステーションの新規ユーザー獲得を加速させるための取り組みなどです。

同時に、ビリビリは文化ブランド企業への変革に向けて積極的に準備を進めています。ビリビリは2017年3月に国内創作ゾーンを立ち上げ、国内アニメ、国内コミック、関連情報、コミックレビューなどを網羅している。しかし、ビリビリのこの分野への投資額は平均的であり、国内トップのアニメIPは基本的にテンセントに占領されているため、短期・中期的には国内アニメコンテンツに頼って突破するのは現実的ではない。

したがって、IP を構築する責任はゲーム ステージにあります。歴史的経験から、素晴らしいゲームが漫画、アニメ、映画に翻案された例は数多くあり、ゲームをさまざまなコンテンツ形式に変換することが可能であることがわかります。同時に、他の国内2次元ゲーム開発プラットフォームと比較して、ビリビリの優位性は、2次元ユーザーに対する理解が深いことにあります。何と言っても、ビリビリのユーザーの数は多く、2次元モバイルゲーム代理店での豊富な経験と相まって、ビリビリの自社開発ゲームに一定の信頼を与えることは間違いありません。

それだけでなく、昨年のChinaJoy 2019で、ビリビリは一度に5つの独立系ゲームを発表しました。そのうち2つはソニーのプレイステーションと協力して開発されたもので、将来プレイステーションコンソールで発売される可能性も否定できません。しかし、国産アニメと同様に、ビリビリの自社開発ゲームが短期間で急成長するとはあまり期待できない。現段階では、ビリビリのゲームにおける主な優位性は、依然としてチャネルとプロモーションおよびマーケティング能力（コスト構造におけるマーケティング費用に相当）に集中しています。

近い将来、ビリビリが陳睿氏が述べたような文化ブランド企業になることは決してないだろうが、ビリビリの収益・コスト構造を垣間見て、それを経営戦略と組み合わせることで、同社の真の方向性を見出すことは難しくない。陳睿の夢が実現する前に、Bステーションの収益/コスト構造に劇的な変化がない限り、Bステーションが劣化したかどうかを言う必要はない。

著者: 劉 玉浩

出典: Huxiu Pro メンバー ( huxiu_com )

原題: Bilibiliに騙されないでください

キーワード: ステーションB