SaaS トラックと堀

国内のSaaSベンチャーキャピタル分野では、「トラック」と「堀」が2つのホットワードです。しかし、海外のSaaS分野では、この2つの概念はほとんど見られません。

実際、SaaS の分野では、これら 2 つの概念は非常に誤解を招きます。 SaaS スタートアップを壁にぶつかるまで行き止まりの道へとどんどん進ませることさえ可能です。

[[406971]]

01SaaSトラックトラップ

「トラック」という言葉は投資分野から生まれました。言い換えれば、トラックは、全体的な方向性と将来の大きな市場の可能性に賭ける投資ロジックです。

この論理の出発点は、軌道が十分に大きい限り、成功する大手企業が必ず出現するだろうということです。成功している企業に投資する限り、多額の投資収益が得られます。

このロジックは比較的単純かつ直接的であり、ほとんどの ToC フィールドに適しています。例えば、インターネットで野菜を販売するビジネスモデルからその背景にあるロジック、そして将来の市場規模までが一目でわかります。したがって、インターネットで野菜を販売することがトラックと見なされる理由は簡単に理解できます。

しかし、トラックの概念を SaaS 分野に移すと、このロジックはほとんどの場合に当てはまりにくくなります。なぜ？

まず第一に、電子商取引や特定の垂直産業を除いて、エンタープライズビジネスがこれほど大きな将来の市場を期待することはめったにありません。言い換えれば、ほとんどの SaaS トラックは十分な大きさではないようです。これにより、高いリターンを求める投資家は遠ざかってしまいました。

第二に、一部のトラックが十分に大きいように見えても、SaaS 分野には技術的な障壁がなく、参入障壁は低いです。そのため、大きなトラックでの競争はより激しくなり、トラックは非常に混雑します。

この分野の大手 SaaS 企業でさえ、これ以上の利益を得ることはできません。これにより、ユニコーンハンターが将来のユニコーンを特定することが難しくなります。

繰り返しますが、トラックが大きいことは必ずしも良いことではありません。また、トラックの健全性と成長の可能性にも依存します。たとえば、OA やコラボレーションプラットフォームなどが代表的な例です。このトラックは巨大ですが、自由から金を燃やす戦争まで、健全性や成長はまったくありません。本質的に欠陥のあるこのようなトラックに投資するのは不確実性が大きすぎます。

最後に、SaaS は有形の製品ではなくサービスを提供するためです。ある路線をリードする企業は、現状では規模と売上高が大きいだけである。サービス基準で評価した場合、必ずしもトップ企業とは言えないかもしれません。この場合、間違った投資をしてしまう可能性が高くなります。

上記 4 つの状況は、トラックに基づく投資ロジックが SaaS 分野において参考価値が低いことを示しています。トラックロジックを使用して SaaS ビジネス領域を分割することは、非常に不確実なことです。

実際、海外の SaaS トラックのコピーはさらに信頼性が低いです。

なぜなら、私たちが確認してコピーできるのは SaaS のソフトウェア部分だけだからです。対応するサービス内容やアプリケーションの背景については、基本的に何もわかっていません。サービスをコピーできる場合でも、サービスは特定のビジネスニーズと環境に依存するため、コピーが役に立たない場合があります。海外で需要が高いサービスが国内の企業向けサービス市場に模倣されるケースはよくありますが、誰も興味を示しません。

企業にとって、このサービスが必要であるか、まったく興味がないかのどちらかであることを理解する必要があります。トラックによって定義される中間地点は存在しません。

02SaaS分野でトップ企業になるには？

トラックロジックに基づいて SaaS スタートアップの方向性を選択することは信頼性が低いため、SaaS の選択と評価には原則が必要です。

「SaaS スタートアップにとって最適なコースはどれですか?」と何度も尋ねられます。トラックxxは成功するでしょうか？

率直に言って、これらの質問に対する答えはありませんが、いくつかの分析方法と選択原則を提供することはできます。

まず第一に、投資家はより高い投資収益率を求めているため、ターゲット市場は十分に大きくなければなりません。彼らは「小さくて美しい」市場にあまり注意を払っていません。なぜなら、この種の市場がどれだけ成長しても、稼げるラインは限られているからです。

しかし現実には、SaaS 起業家は大きな市場の存在に気づかないか、そこに参入することができません。言い換えれば、ほとんどの SaaS は一見小さな市場で生まれます。

市場の狭さは怖いものではありません。怖いのは、大きな市場への道が見つからないことです。

したがって、ニッチ市場、つまりエントリーポイント市場への参入に成功する必要があります。このニッチ市場を占有し、この市場で独占企業となることを目指します。全面的な市場攻撃を開始し、一発で大勝しようとするのではなく。

次に、大きな市場への道を見つけることになります。つまり、現在占有している市場の近くに、拡大できる次の隣接市場を見つけることができなければなりません。拡大が成功した証拠は、ソフトウェアから販売プロセスまで何も変更せずに、この隣接市場に拡大できることです。

このように拡大することで、最終的には理想的な大規模市場に到達することになります。

この単純な判断ロジックでは、どのビジネスを選択すべきかを直接推測することはできませんが、どのオプションが実行可能ではないかを判断することはできます。

もっと成功している SaaS 企業を研究すると、例外なく参入市場のルールに従っているものの、隣接市場への拡大が速いことがわかります。成功した SaaS 企業の多くは一夜にして有名になったように見えますが、実際にはメディアは神格化された効果を生み出したいだけで、参入点から隣接市場への拡大のプロセスを意図的に隠蔽しています。

03SaaS には堀がありますか?

SaaS のビジネス分野を選択した後、競合他社に差をつけ、この分野のリーディングカンパニーになるためにはどうすればよいのでしょうか?

一部の投資家はこれを「堀」と呼んでいますが、これは起業家の競争と投資保護の論理です。では、SaaS 分野には堀があるのでしょうか?

いわゆる堀とは、独自の技術、特許、ブランドなど、競合他社が追い抜くことのできない企業が持つ優位性のことです。

堀について議論する前に、まず SaaS 企業にとって堀ではないものについて話しましょう。

まず第一に、この製品は堀ではありません。

SaaS の製品はソフトウェアではなくサービスであるため、サービスに対する需要はソフトウェア製品とは独立して存在します。サービスにおいては、需要が常に重要であり、製品やソフトウェアはサービスを提供する媒体にすぎません。良い製品を作り、ユーザーにより良いサービス体験を提供することが必要です。しかし、優れた製品が SaaS の堀となるわけではありません。

第二に、テクノロジーは堀ではありません。

ほとんどの SaaS サービスでは複雑なテクノロジーは必要ありません。代わりに、複雑なテクノロジーが導入され、サービス構造がより複雑になります。これでは、ユーザーにさらなる良い体験をもたらすことなく、コストが増加するだけです。

最近の SaaS スタートアップの中には、ABCD の人気のテクノロジーを常に取り入れて、それを自社の SaaS に厳密に貼り付けようとするところもあります。これは電気ドリルを使って壁に釘を打ち込むようなものです。それぞれが個別には非常に高度ですが、互いに一致していません。

SaaS が必要な新しいテクノロジーを使用したとしても、他の人がそれを使用できないわけではありません。

したがって、テクノロジーは SaaS の堀ではありません。

最後に、先行者利益は堀ではありません。

いわゆる先行者利益とは、早期に開始することを意味し、これは確かに一部の業界では有利です。しかし、SaaS 分野では、先駆者が適切な参入ポイントを選択し、迅速に拡大しなければ、先駆者が殉教者になってしまう可能性が高くなります。

さらに、資本は堀であると信じる人もいます。これは実際には、お金を燃やすという非合理的な論理にすぎません。実際のところ、お金が多ければ良いというわけではありません。競合相手を弱らせるために資金を投入することに頼るなら、生き残った企業が必ずしもユニコーン企業であるとは限りません。このToC競争方式は、ToB分野ではこれまで成功したことがありません。

この観点から見ると、SaaS 企業に残された唯一の防御壁はブランドです。しかし、SaaSスタートアップの場合、まだよく知られたサービスブランドが確立されていません。

したがって、スタートアップ SaaS 企業の現在の課題は、堀を築くことではなく、守るべき都市がまだ存在しないため、都市を構築することです。

04SaaS の本当の障壁は何ですか?

SaaS が厳密な意味での堀を形成することは難しいものの、障壁は常に存在しなければ、トップ企業の地位を獲得し、維持することは困難です。

SaaS 企業は独自の障壁をどのように構築すべきでしょうか?

上記のエントリーポイントの原則を使用すると、エントリーポイント市場を見つけて独占し、隣接する市場に迅速に拡大することができます。市場を拡大しながら、独自のサービスブランドを確立します。顧客の徹底的な収益化を通じて収益を増加させます。

これは正しいナンセンスな発言のように聞こえますが、そうではありません。そこには変換コストであるビジネスロジックが含まれているため、SaaS 障壁を形成する中核的な要素となります。

切り替えコストの障壁はどれくらい高いのでしょうか?

エンタープライズサービスの分野では、提供するサービスがユーザーのビジネスに大きく依存しており、ユーザーがそれに多額のコストを投資している場合、そうすると、顧客のコンバージョン損失とリスクは耐え難いものになります。ユーザーがより良いサービスを感じられなかったり、現在のサービスに耐えられなくなったりすると、切り替えが難しくなります。

つまり、コンバージョンを実現するには、競合他社があなたよりも数倍優れたサービスを提供する必要があるということですが、これは言うほど簡単ではありません。

しかし、このルールは他人の障壁を突破する場合にも当てはまります。少なくとも短期的には、スタートアップ企業が大手企業よりも数倍優れたサービスを提供することは不可能であることは明らかです。

実際、サービスの超越に加えて、SaaS の障壁を突破する別の方法があります。それは、まったく異なるサービスを提供することです。つまり、顧客から見れば、自社が提供するサービスの価値を他から得ることは難しいのです。劣悪なサービス、あるいはまったくないサービスから優れたサービスに移行することは、それ自体が大きな飛躍です。

以前、Slack を例に挙げて、同社がインスタントメッセージングやコラボレーションツールの障壁を打ち破り、SaaS 分野のユニコーン企業になった経緯を説明した記事がありました。

実際、Slack がサービスを開始した当時、Messenger、Snapchat、WhatsApp など、有名企業による類似製品がすでに市場にたくさん出回っていました。これらのサービスより数倍優れていることは不可能です。

このケースでは、Slack がビジネスコラボレーションの空きサービス領域に直接参入しました。ビジネスコラボレーションとコラボレーションツールは、たった 2 つの単語しか離れていませんが、まったく異なるものです。

Slack のビジネスは、簡単に言えば、企業が複数のビジネスを処理するために多くの SaaS を使用するというものです。これらの分散したビジネスを統合し、接続する必要があります。ユーザーはログイン後、作業全体を一度に完了できます。

これはサービスに対する大きな需要であり、このサービスにより、Slack は単なるインスタントメッセージングサービスプロバイダーではなく、この分野のユニコーン企業に急速に成長しました。