淘宝ブランド陣営が縮小する一方、「新三大」は急速に拡大

李翔東

漢度易社、INMAN、聯博などのブランドが相次いで自社の高級ブランドを立ち上げたことで、かつて沈黙していた「淘宝ブランド」が再び世間の注目を集め、上記3つのブランドは「淘宝ブランド」の新たな3大代表と呼ばれている。

急速に変化するインターネット時代において、邵宝、緑箱、方草記など、初期の有名「淘宝ブランド」は栄光を失っています。 2013年末、売上のバロメーターとされる「タオバオ指数」によると、「タオバオブランド」の代表的ユーザー数は激減し、ピークだった2011年のわずか30％にまで落ち込んだ。

中国ビジネスニュースの記者はインタビューの中で、「タオバオブランド」陣営が明確に分かれていることを発見した。一部のブランドは低迷し、活路を模索している一方、一部のブランドは依然として「小さくて美しい」市場セグメントに固執しており、生き残りに不安はない。また、いくつかのブランドはマルチブランド運営による大規模拡大の段階に入り始めている。例えば、2013年に新たに誕生した3つの「タオバオブランド」の売上高は、いずれも10億人民元を超えた。

「タオバオブランド」を長年研究してきた専門家は、売上高3億～4億元が「タオバオブランド」の安全ラインだと考えている。この安全ラインを超えてこそ、安心して生き残ることができ、会員数やコンバージョン率も安定する。さらに重要なのは、これらのブランドが「タオバオブランド」がトレンドの最先端にいたときにチャンスを捉え、インターネットを利用してバックエンドのサプライチェーンシステムを再構築し、独自の運営チームを育成することで、マルチブランド展開の基盤を築き、会社の売上を継続的に伸ばすことができたことです。

マルチブランド戦略

大ヒット商品が売れなくなると、アリババ・タオバオの「小さくて美しい」というブランドポジショニングと大規模展開との矛盾が表面化し始める。

最近、Han Du Yisheは「韓国風のおしゃれなママ服」として位置づけられた新しいオンライン婦人服サブブランドDequannaを立ち上げ、その旗艦店が現在オンラインになっている。実際、韓都易社が独立系デザイナーブランドSuluと中高年向けオンライン婦人服ブランドを買収した時点で、業界関係者の中には、韓都易社の買収は自社の製品カテゴリー拡大の始まりを意味すると信じる者もいた。 韓都易社の創業者兼CEOの趙英光氏は、マルチブランド戦略は韓都易社にとって必然的な選択であると語った。婦人服ブランドは分散しているため、多カテゴリー展開に適しています。趙英光氏は、韓都易社は今年までに成熟ブランド（年間売上高が1億元以上5000万元未満のシードブランドを指す）を20個持つことを目指し、売上高100億元以上を達成すると述べた。

韓都易社と同様に、他の2大婦人服「タオバオブランド」である印曼と聯博も最近、新ブランドを立ち上げた。前者は3月に高級婦人服ブランド「左上生活」を立ち上げ、現在では天猫や京東などの電子商取引プラットフォームに参入している（ローリングニュース）。一方、後者は2月にアップグレードブランド「聯爾」を立ち上げ、価格帯は1,000～2,000元となっている。インマンの創始者ファン・ジェンファ氏はメディアに対し、この高級ブランドの立ち上げは既存顧客のニーズを分析して決定したもので、インマンの綿麻ライフスタイルサークルのマルチブランド戦略に基づく戦略的配置であると明らかにした。実際、インマンは2011年にはすでに製品ラインと製品品質を変革し、女性服の単一カテゴリーから女性用靴、アクセサリー、旅行カバンなどのカテゴリーへと徐々に拡大していました。その後、Inmanは「Taobaoブランド」Chuyuを買収し、正式にマルチブランド戦略を開始した。そして、リーボはさらに大きな一歩を踏み出そうとしているようだ。リーボが紳士服ブランドNOPを買収し、マルチブランド分野を紳士服に拡大するという報道もある。

「タオバオブランド」を立ち上げた当初の意図は、当時タオバオプラットフォーム上のブランドが少なすぎたため、アリババはトラフィック傾斜政策を通じて一部のブランドを支援するつもりだった。 2011年のピーク時には、「タオバオブランド」の数は数百に達しました。しかし、2012年以降、伝統的なブランドと国際的なブランドの両方がインターネット販売市場に参入し始め、アリババのサポートの重点が移行したため、「タオバオブランド」は総じて衰退し始めました。

アリババが初めて「タオバオブランド」を推進したとき、「小さくて美しい」ことを強調しましたが、多くの「タオバオブランド」は大ヒット商品の戦略を通じて市場を獲得することに成功しました。ヒット商品を成功させることで、カテゴリー内でのブランドの影響力を高め、検索入り口を占拠し、売上を活用してバックエンドの生産コストを最適化することができます。これはまさに工業生産におけるゲームのルールです。量で勝ち、勝者がすべてを手に入れるのです。しかし、ヒット商品がすぐに売れなくなると、こうした「小さくて美しい」というポジショニングと大規模展開との矛盾が表面化し、「タオバオブランド」の成長は鈍化しました。この期間中、いくつかの企業はサブブランドも立ち上げた。例えば、紳士服ブランドのSpoticaは2012年に高級ブランド「Aloha」を立ち上げたが、成功には至らなかった。 SpoticaのCEOであるWu Shihui氏によれば、同社はこのブランドの宣伝をもう行っておらず、メインブランドのみに注力しているという。

2013年後半になってようやく、確固たる基盤を持つ一部の企業がマルチブランド戦略を再開し始めました。このとき、全体的な環境とブランド自身の蓄積は、マルチブランド運営システムをサポートするのに十分でした。

統合の課題

年間売上高3億～4億元は「タオバオブランド」が生き残るための安全ラインであり、この水準に達して初めてコア会員グループが形成され、複数のブランドを展開する基礎が築かれる。

「タオバオブランド」はマルチブランド戦略を通じて規模を拡大する初期段階にあるが、その目標は非常に野心的だ。漢度易社や印旛などのブランドは数百億人民元規模の計画を策定しており、2016年頃にIPOを開始する予定だ。趙英光氏は、オフラインの婦人服ブランドの位置づけは比較的曖昧で、まだ強いブランドはないが、インターネットはさまざまなサブブランドを通じて、より正確に特定のグループをターゲットにすることができると述べた。この利点により、「インターネットブランドの中に億単位の企業が誕生する可能性は非常に高い」。彼はさらに、「我々は意図的に上場する最初のインターネットブランドを目指すつもりはないが、十分に成長した後、上場するのは自然なことだ」と述べた。しかし、「タオバオブランド」のマルチブランド戦略についてはさまざまな見方がある。電子商取引の観察者、陸振旺氏は、企業がオンラインでもオフラインでも、複数のブランドを開発するのは難しいと考えている。

「タオバオブランド」を長年研究してきた専門家は、年間売上高3億～4億元が「タオバオブランド」の生存の安全ラインだと考えている。この基準に達して初めて、コアメンバーグループが形成され、複数のブランドを展開する基礎が築かれる。表面上は複数のブランドのように見えるが、実際にテストされているのは同社のサプライチェーンと運用チームであると彼は考えている。そのため、企業が1億元の規模に到達するのは簡単ですが、安全であるとは言えず、10億元に到達するのはまだ簡単ではありません。 「複数のブランドは言うまでもなく、成長していない『タオバオブランド』を分析するだけでも、解決されていない側面が3つあります。第一に、サプライチェーンがインターネット方式で確立されていないこと、第二に、チームが成長していないこと、そして第三に、製品に革新とトーンがないことです。」彼は、トーンを貫くことがブランドにとって非常に重要であると考えています。Han Du Yishe、Liebo、Inman、Akaなどのブランドは、すべて明確なトーンを持っています。たとえば、AKはセミミリタリー、セミカジュアルスタイルに焦点を当てていますが、それでも快適な生活を送っています。

専門家の分析によると、Liebo はマルチブランド戦略を開始した後、買収したブランドのトーンをどのように統合するかという問題に直面しました。メディアの報道によると、リーボがシティ・オブ・エンジェルスを買収した後、シティ・オブ・エンジェルスの売上は急激に落ち込み、2013年の売上は2012年に比べて40％近く減少し、買収者であるリーボにとって前進が困難になったという。

インターネット上でブランドの個性が重視される中、買収したブランドの個性をいかに維持していくかが買収者にとって大きな課題となっている。 2013年初頭にLieboがCity of Angelsを買収したとき、業界関係者はCity of AngelsとLieboの間にはある種の遺伝的ギャップがあると信じていた。合併後、シティ オブ エンジェルスは、経営理念、チーム構築からデザイン、生産に至るまで、大きな変化を遂げました。あるユーザーは「肖阿（City of Angelsの創設者）がいなければ、City of Angelsは魂を失った」と直接発言した。LieboがCity of Angelsの元顧客を大量にTmall店舗に輸入した事実とLieboの行為も大きな論争を引き起こした。

買収したブランドの統合に関しては、趙英光氏は漢都易社がこの問題を解決したと考えている。現在、Han Du Yishe はチーム制で運営されており、各チームは製品設計とマーケティングプロモーションに関して独立した権限を持っています。調達、OEM などのその他の問題に関しては、会社全体でシステムを共有しています。これの利点は、買収したブランドが元のチームを引き続き使用して統一されたスタイルを維持し、サプライチェーンに関連する問題のみをHan Du Yisheシステム全体に組み込む必要があることです。彼は例を挙げた。2012年5月、SuluがHandu Yisheに買収された後、Suluは独立して運営するために新しい会社を登録した。元のブランドデザイナーと創設者は、引き続きスタイルデザインと製品開発の全責任を負っていた。同時に、ハン・ドゥ・イーシェは、スールーに新鮮な血液を注入し、旗艦店に移転するために人員を割り当てました。それ以来、Suluは「Handuモデル」に沿って発展し始め、年間売上高は2012年の200万から2013年には8000万に増加し、チームも120人を超えました。

原題：淘宝ブランド陣営が縮小、「新三大」が急拡大

キーワード: タオバオブランド